نمایش موارد بر اساس برچسب: فولاد مبارکه

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین مسعود هراتیان، مدیر پژوهش و نوآوری فولاد مبارکه، با بیان مطلب فوق در تشریح دستاوردهای فولاد مبارکه در این حوزه افزود: این واحد از سال ۱۳۹۶ با الگوبرداری از شرکت‌های مطرح دنیا نظیر پوسکو (POSCO)، آرسلورمیتال (Arcelormittal)، تاتااستیل (TATASTEEL) و... اولین گام‌های خود را در مسیر حرکت به سمت مدل نوآوریِ باز برداشت و با تأسیس شرکت MSTID به‌عنوان صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر گروه فولاد مبارکه، رویکردهای جدیدی ذیل دو هدف کلان توسعه نظام مدیریت نوآوری و توسعه فناوری‌های راهبردی، اتخاذ کرد و جاری‌ ساخت.

اعطای بیش از ۶۰۰ میلیارد ریال گرنت به تیم‌های فناور

به گفته وی، در راستای تحقق هدف توسعه نظام مدیریت نوآوری، سرمایه‌گذاری خطرپذیر در ۲۴ شرکت دانش‌بنیان جهت توسعه کسب‌وکار و ۱۵ شرکت جهت توسعه فناوری، از دستاوردهای رویکرد سرمایه‌گذاری خطرپذیر است؛ همچنین اعطای بیش از ۶۰۰ میلیارد ریال گرنت به تیم‌های فناور مستقر در شهرک علمی و تحقیقاتی اصفهان و ۱۲۵ میلیارد ریال به تیم‌های فناور بنیاد ملی نخبگان از دستاوردهای رویکرد شتاب‌دهی به ایده‌ها و تیم‌های فناور است.

وی با اشاره به اینکه تأسیس مراکز نوآوری در ۶ دانشگاه مختلف کشور و اعطای گرنت ۱۲۷۰ میلیارد ریالی به پایان‌نامه‌های دانشگاهی و برگزاری رویدادهای متعدد «فولادی‌شو» در ۸ استان کشور از دستاوردهای نظام نوآوری باز از ابتدا تا انتهای ۱۴۰۴ است، ادامه داد: احداث آزمایشگاه توسعه صنعت ۴.۰ در دانشگاه صنعتی اصفهان و کارگاه‌های تجاری‌سازی فناوری در شهرک علمی و تحقیقاتی اصفهان به مساحت ۵۰۰ مترمربع، از جمله اقدامات زیرساختی است.

در راستای دست‌یابی به هدف توسعه فناوری‌های راهبردی، یکی از مهم‌ترین اقدامات انجام‌شده تدوین نقشه راه فناوری و شکل‌دهی سبد پروژه‌های فناورانه شرکت بوده است؛ سبدی که بنابر اظهارات هراتیان با مشارکت واحدهای کسب‌وکار، خبرگان داخلی و بیرونی و با استفاده از ماتریس ارزش-امکان‌پذیری تدوین شده و پروژه‌ها در آن بر اساس اولویت و افق زمانی توسعه، دسته‌بندی شده‌اند.

مدیر پژوهش و نوآوری فولاد مبارکه خاطرنشان کرد: در این چارچوب، تمرکز پروژه‌ها تنها بر رفع نیازهای جاری خطوط تولید نیست، بلکه فناوری‌هایی انتخاب شده‌اند که بتوانند مزیت رقابتی پایدار برای فولاد مبارکه ایجاد کنند.

به همین دلیل، پروژه‌های توسعه فناوری عمدتاً حول سه پیشران کلیدی اقتصاد چرخشی، تحول دیجیتال و محصولات و مواد پیشرفته سازمان‌دهی شده‌اند؛ حوزه‌هایی که روندهای جهانی نیز آینده صنعت فولاد را در آن‌ها ترسیم می‌کنند.

برنامه «فناور شدن» شرکت نیز در حال استقرار است

به‌طور هم‌زمان در واحد پژوهش و نوآوری فولاد مبارکه برنامه «فناور شدن» شرکت نیز در حال استقرار است.

هراتیان در این خصوص تصریح کرد: هدف این برنامه توسعه توانمندی فناوری در شرکت، فراتر از اجرای پروژه‌های تحقیقاتی است

در این برنامه تلاش کرده‌ایم همه مسیرهای دست‌یابی به فناوری را در کنار یکدیگر فعال کنیم؛ از توسعه فناوری از طریق تحقیق و توسعه و نوآوری داخلی گرفته تا انتقال هدفمند فناوری‌های راهبردی، مهندسی و توسعه فناوری بر پایه تجربه بهره‌برداری و همچنین سرمایه‌گذاری بر فناوری‌های نوظهور و شرکت‌های فناور.

وی گفت: اعتقاد ما این است که هیچ‌یک از این مسیرها به‌تنهایی پاسخ‌گوی نیازهای آینده صنعت فولاد نیست و تنها یک رویکرد ترکیبی می‌تواند فولاد مبارکه را در مسیر تبدیل شدن به یک شرکت فناور قرار دهد.

مبنای سبد پروژه‌های این حوزه نیز یک برش راهبردی با شاخص‌های خاص مرتبط از نقشه راه فناوری است که شرکت را به سمت فناور شدن هدایت خواهد کرد و نقشه راه فناور شدن فولاد مبارکه را تشکیل داده است.

شکل‌گیری یک اکوسیستم منسجم در کلیه مسیرهای تعریف‌شده

به گفته وی در کنار این اقدامات، توسعه همکاری‌های فناورانه فولاد مبارکه با دانشگاه‌ها، مراکز پژوهشی و شرکت‌های دانش‌بنیان از دیگر برنامه‌هایی است که با هدف شکل‌گیری یک اکوسیستم منسجم در کلیه مسیرهای تعریف‌شده در مسیر مالکیت فناوری در فولاد مبارکه دنبال می‌شود؛ به‌نحوی‌که در چشم‌انداز فولاد مبارکه هدف این است که این شرکت تنها بهره‌بردار فناوری نباشد، بلکه به یکی از بازیگران اثرگذار توسعه فناوری در صنعت فولاد کشور و منطقه تبدیل شود.

مدیر پژوهش و نوآوری فولاد مبارکه در بخش پایانی سخنان خود افزود: تبدیل شدن به یکی از بازیگران اثرگذار توسعه فناوری در صنعت فولاد کشور و منطقه، مستلزم سرمایه‌گذاری مستمر در توسعه فناوری، تربیت سرمایه انسانی متخصص، تقویت همکاری‌های فناورانه و ایجاد زیرساخت‌هایی است که بتوانند دانش را به فناوری و فناوری را به ارزش اقتصادی تبدیل کنند.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین در ادبیات نوین ژئواکونومیک، قدرت صنعتی یک کشور دیگر با حجم خام‌فروشی یا تناژ تولید محصولات پایه سنجیده نمی‌شود؛ بلکه عیار توسعه‌یافتگی را «عمق زنجیره ارزش» و «میزان تاب‌آوری زیرساخت‌ها در برابر شوک‌های بیرونی» تعیین می‌کند.

برای سالیان متمادی، صنعت فولاد ایران به عنوان ستون فقرات توسعه، بار سنگینی را به دوش کشیده است، اما تمرکز سنتی بر مقاطع تجاری و معمولی نظیر اسلب‌های پایه، همواره پاشنه آشیل این صنعت در مواجهه با نوسانات بازار جهانی و تحریم‌های بین‌المللی بود.

در این میان، گروه فولاد مبارکه با درک این ریسک سیستماتیک، یک دگرگونی استراتژیک را آغاز کرد: گذار از فولادهای ساختمانی و تجاری به سمت تولید «ورق‌های فولادی گرید خاص». این چرخش هوشمندانه نوعی پدافند غیرعامل صنعتی برای نجات صنایع پایین‌دست از تلاطم ارز و تحریم به شمار می‌رفت.

شوک تحریم و بحران زنجیره تأمین در صنایع حساس

صنایع استراتژیک هر کشوری شامل نفت و گاز، خودروسازی، برق و بسته‌بندی، شریان‌های حیاتی اقتصاد هستند.

تحریم‌های اقتصادی در گام نخست، با قطع دسترسی به مواد اولیه مهندسی و گریدهای خاص فولادی، این شریان‌ها را هدف قرار دادند.

در سال‌های گذشته، واردات ورق‌های عریض آلیاژی تحت استانداردهای بین‌المللی نظیر API یا ورق‌های فوق‌کششی خودرو، با موانع جدی بانکی و لجستیکی روبه‌رو شد.

این انسداد تجاری، صنایع پایین‌دستی را با دو چالش بزرگ مواجه کرد: اول، افزایش سرسام‌آور هزینه‌های ارزی برای دور زدن تحریم‌ها و دوم، تهدید جدی توقف خطوط تولید ملی. در چنین شرایطی، نیاز به یک لنگرگاه داخلی که توانایی بومی‌سازی فرمول‌های پیچیده متالورژیکی را داشته باشد، بیش از هر زمان دیگری احساس می‌شد؛ مأموریتی که فولاد مبارکه با تکیه بر تحقیق و توسعه و تجهیز خطوط نورد خود آن را بر عهده گرفت.

بومی‌سازی گریدهای API؛ رگ‌های جدید انرژی کشور

یکی از درخشان‌ترین جلوه‌های این پاسخ صنعتی به تحریم‌ها، در بخش انرژی و انتقال نفت و گاز رقم خورد. خطوط لوله انتقال نفت و گاز، به‌ویژه در محیط‌های خورنده اسیدی (ترش)، نیازمند فولادی با خواص مکانیکی خارق‌العاده هستند که توان تحمل فشارهای عظیم هیدرواستاتیک را داشته باشد.

پیش از این، تأمین این فولادها (سری API) کاملاً وابسته به واردات بود. فولاد مبارکه با دست‌یابی به فرایندهای ترمومکانیکال پیچیده و عملیات حرارتی کنترل‌شده، موفق شد این گرید استراتژیک را بومی‌سازی کند.

این دستاورد نه‌تنها از خروج صدها میلیون دلار ارز جلوگیری کرد، بلکه پروژه‌های ملی انتقال انرژی را از بن‌بست تحریم‌های خارجی نجات داد و ثابت کرد که امنیت انرژی ایران، پیوند مستقیمی با خطوط تولید فولاد مبارکه دارد.

پایان سلطه واردات بر قطعات متحرک و زیرساخت برق

موفقیت در بومی‌سازی، به صنایع نفت و گاز محدود نماند. در صنایع سنگین، ماشین‌سازی و صنایع دفاعی، قطعات متحرکی مانند شاسی‌ها، اکسل‌ها و سیستم‌های تعلیق نیازمند مقاومت سایشی فوق‌العاده بالایی هستند.

بومی‌سازی فولادهای عملیات حرارتی‌پذیر غیرآلیاژی با کربن متوسط (نظیر گرید CK67) توسط فولاد مبارکه، پاسخ قاطعی به تحریم‌های بخش قطعه‌سازی بود.

از سوی دیگر، تولید فولاد الکتریکی غیرجهت‌دار (NGO) در مجتمع سبا، گام بلند دیگری در جهت خودکفایی بود. این ورق‌های پیچیده سیلیسیوم‌دار که هسته ترانسفورماتورهای قدرت و موتورهای الکتریکی را تشکیل می‌دهند،

پیش‌تر به‌عنوان کالایی با فناوری بالا وارد می‌شدند. بومی‌سازی این گرید، شبکه توزیع برق کشور را در برابر تحریم‌های این بخش کاملاً مصون ساخت.

تحول در خودروسازی با ورق‌های پیشرفته نورد سرد

یکی از بخش‌هایی که همواره تحت فشار شدید نوسانات نرخ ارز و محدودیت‌های وارداتی قرار داشته، صنعت خودرو است.

استانداردهای نوین ایمنی و مصرف سوخت، خودروسازان را به سمت استفاده از ورق‌های سبک‌تر اما مستحکم‌تر سوق داده است. فولاد مبارکه از طریق بازوی تخصصی خود یعنی شرکت ورق خودرو چهارمحال و بختیاری، گریدهای پیشرفته‌ای همچون ورق‌های دوفازی (DP600) و TRIP را روانه بازار کرد.

این محصولات با قابلیت جذب فوق‌العاده ضربه در تصادفات، استاندارد ایمنی خودروهای داخلی را ارتقا دادند. بدین ترتیب، خودروساز بزرگ داخلی با اتکا به تأمین‌کننده بومی، دیگر نیازی به مواجهه با نوسانات نرخ ارز و چالش ثبت سفارش خارجی برای ورق‌های بدنه ندارد.

نتیجه‌گیری: تاب‌آوری در سایه تخصص‌گرایی

تحلیل روندهای اقتصادی و صنعتی کشور نشان می‌دهد که دوام تولید در شرایط بی‌ثبات منطقه‌ای، فشار تحریم‌ها و نوسانات شدید بازارهای جهانی، دیگر با اتکا به تولید انبوه محصولات پایه ممکن نیست

امروز مزیت رقابتی واقعی در اختیار مجموعه‌هایی است که بتوانند دانش فنی، فناوری متالورژیک و زنجیره یکپارچه ارزش را در کنار هم توسعه دهند.

در چنین شرایطی، حرکت فولاد مبارکه به سمت تولید گریدهای خاص را باید فراتر از یک تصمیم اقتصادی با هدف افزایش تنوع در سبد محصول دانست؛ این مسیر در واقع نوعی سرمایه‌گذاری بلندمدت برای افزایش تاب‌آوری صنعتی کشور بوده است.

بومی‌سازی ده‌ها گرید استراتژیک در حوزه انرژی، برق، خودروسازی، صنایع دفاعی و بسته‌بندی، نه‌تنها وابستگی صنایع داخلی به واردات را کاهش داده، بلکه به شکل محسوسی امنیت زنجیره تأمین کشور را تقویت کرده است.

اکنون بسیاری از صنایع پایین‌دستی که در گذشته با کوچک‌ترین اختلال در واردات یا جهش نرخ ارز دچار بحران می‌شدند، می‌توانند بر توان تولید داخلی تکیه کنند. اهمیت این تحول زمانی آشکارتر می‌شود که بدانیم بخش مهمی از این گریدها، محصول فناوری‌های پیچیده و انحصاری در جهان هستند و دست‌یابی به آن‌ها بدون سرمایه‌گذاری مستمر در تحقیق و توسعه امکان‌پذیر نیست.

از سوی دیگر، شکل‌گیری اکوسیستم تخصصی در مجموعه فولاد مبارکه، از تولید تختال و کلاف گرم تا ورق‌های پیشرفته خودرویی، الکتریکی و پوشش‌دار، نشان می‌دهد که آینده صنعت فولاد تنها در افزایش ظرفیت تولید تعریف نمی‌شود، بلکه در «عمق‌بخشی به فناوری» و «خلق ارزش افزوده» معنا پیدا می‌کند.

این همان نقطه‌ای است که فولاد مبارکه را از یک تولیدکننده بزرگ فولاد، به بازیگری راهبردی در امنیت صنعتی و اقتصادی ایران تبدیل کرده است.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از تابناک، در ادبیات مدیریت استراتژیک و اقتصاد صنعتی، بنگاه‌های بزرگ و اصطلاحاً «سنگین‌طرح» به صورت سنتی به عنوان ساختارهایی لخت، انعطاف‌ناپذیر و آسیب‌پذیر در برابر تکانه‌های ناگهانی شناخته می‌شوند.

فرایند تصمیم‌گیری در این غول‌های صنعتی معمولاً طولانی است و هرگونه تغییر در خطوط تولید یا زنجیره تأمین آن‌ها، نیازمند صرف زمان و هزینه‌های گزاف است.

حال اگر چنین ساختاری در بستر ژئوپلیتیک و اقتصادی خاورمیانه قرار گیرد، مرز میان بقا و سقوط برای آن بسیار باریک‌تر از استانداردهای متعارف جهانی خواهد شد.

کالبدشکافی عملکرد اخیر گروه فولاد مبارکه نشان می‌دهد که این مجموعه با تلاقی کم‌سابقه‌ای از چالش‌های بنیادین مواجه بوده است؛ از یک سو حملات مستقیم فیزیکی و سایبری به خطوط تولید که می‌توانست هر کارخانه بزرگی را ماه‌ها به تعطیلی بکشاند و از سوی دیگر تکانه‌های شدید اقتصادی شامل جهش بی‌سابقه ۶۵ درصدی بهای گاز، تورم افسارگسیخته در بخش نهاده‌های تولید و خاموشی‌های ناگهانی و فلج‌کننده شبکه سراسری برق.

این وضعیت در هر نظام اقتصادی، مصداق بارز یک «طوفان کامل» است؛ بحرانی سیستماتیک که از منظر تئوری‌های مالی باید ترازنامه‌های بزرگ‌ترین بنگاه‌ها را به خاکستر تبدیل می‌کرد.

کارنامه عملیاتی و استراتژیک فولاد مبارکه روایتی کاملاً معکوس را به نمایش می‌گذارد؛ روایتی از یک «جهش تهاجمی» که نه تنها این تهدیدها را خنثی کرد، بلکه با صعود تاریخی به رتبه ۴۳ جهان و دریافت ششمین تندیس زرین تعالی، استانداردهای جدیدی از سرآمدی صنعتی را در سطح بین‌المللی بازتعریف نمود.

برای درک ابعاد این درخشش، نخست باید سرعت عمل شگفت‌انگیز این شرکت در مدیریت بحران و احیای خطوط تولید را از منظر فنی و ساختاری تحلیل کرد.

پس از آسیب دیدن خطوط تولید، در شرایطی که کارشناسان بین‌المللی بازگشت به شرایط عادی را محتاج ماه‌ها اورهال و تأمین قطعات خارجی می‌دانستند، فولاد مبارکه در کمتر از یک ماه (تا هفتم اردیبهشت‌ماه) عرضه‌های داخلی خود را از سر گرفت.

این بازگشت زودهنگام فراتر از یک موفقیت مهندسی ساده، نشان‌دهنده استقرار عمیق استانداردهای بین‌المللی «مدیریت تداوم کسب‌وکار(BCM) » در لایه‌های پنهان سازمان است.

در ساختارهای صنعتی سنتی ایران، وقوع بحران‌های غیرمترقبه معمولاً زنجیره تصمیم‌گیری را دچار قفل‌شدگی و بوروکراسی ناشی از ترس می‌کند؛ اما در فولاد مبارکه، تفویض اختیار به بدنه مهندسی داخلی، اتکا به بومی‌سازی قطعات و روحیه کار تیمی منسجم، سبب شد تا فرآیند بازسازی بدون فوت وقت کلید بخورد. این چابکی عملیاتی بلافاصله به حوزه بازرگانی و فروش نیز سرایت کرد.

شرکت پس از آرام‌سازی و اشباع بازار داخل، از ابتدای تیرماه هجوم مجدد به بازارهای جهانی را با صادرات انواع ورق آغاز کرد.

این استراتژی تهاجمی، ریسک رسوب کالا در انبارها و قفل شدن سرمایه در گردش را در شرایط رکود فعلی بازار داخلی به شدت کاهش داد و با تکیه بر کارنامه صادرات یک میلیارد دلاری سال ۱۴۰۴، افق بسیار روشنی را برای ارزآوری و جهش سودآوری در سال ۱۴۰۵ ترسیم کرد.

در واقع، فولاد مبارکه نشان داد که حفظ سهم بازار بین‌المللی برای یک بنگاه پیشرو، یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت استراتژیک است که نباید حتی زیر آتش بحران‌ها متوقف شود.

پایه دوم این درخشش خیره‌کننده، یعنی صعود به رتبه ۴۳ جهان در سالی که غول‌های کهنه‌کار فولادسازی دنیا به دلیل انقباض دو درصدی بازار جهانی مسیر عقب‌نشینی را پیش گرفته بودند، ناشی از یک رویکرد بنیادین به نام «ادغام عمودی و خودتأمینی استراتژیک» است.

در اقتصاد سیاسی امروز، صنایعی که بقا و سودآوری خود را به یارانه‌های بی‌قیدوشرط دولتی، نرخ‌های دستوری و پایداری شبکه‌های سراسری انرژی گره زده‌اند، با اولین تکانه سیستماتیک فرو می‌ریزند.

فولاد مبارکه با درک عمیق این پاشنه آشیل، فرمول بازی را تغییر داد.

این شرکت با سرمایه‌گذاری‌های کلان در زیرساخت‌های انرژی، ساخت نیروگاه‌های اختصاصی برق و ورود هوشمندانه به زنجیره تأمین گاز، تلاش کرد تا مرزهای تولیدی خود را از نوسانات و قطعی‌های بیرونی ایزوله کند.

این استراتژی کلان در کنار «برنامه‌ریزی منعطف تولید» معنا پیدا کرد؛ به این صورت که خطوط تولید توانستند چیدمان و ترکیب محصولات خود را به سرعت بر اساس میزان انرژی در دسترس تغییر داده و خروجی کارخانه را به سمت محصولات پیچیده‌تر با ارزش افزوده بالاتر (مانند ورق‌های خاص صنعتی) هدایت کنند.

این مانور هوشمندانه باعث شد تا جهش ۶۵ درصدی بهای گاز و تورم سمت تولید، نه تنها حاشیه سود شرکت را نابود نکند، بلکه از طریق ارتقای بهره‌وری سرمایه انسانی و بهینه‌سازی پیشرفته مصرف، بهای تمام‌شده محصولات، بازتعریف و مهار شود.

وقتی رقبا در انتظار عبور طوفان پناه گرفته بودند، فولاد مبارکه بادبان‌هایش را با تندباد تنظیم و اثبات کرد که مدیریت منعطف می‌تواند تهدیدهای محیطی را به مزیت‌های رقابتی پایدار تبدیل کند.

در نهایت، کسب ششمین تندیس زرین تعالی سازمانی در بیست‌وسومین دوره جایزه ملی تعالی، مهر تأییدی بر این واقعیت است که جهش‌های عملیاتی فولاد مبارکه، خروجی تصادفی یک جرقه مدیریتی نیستند، بلکه حاصل یک ساختار کاملاً نظام‌مند و نهادینه‌شده هستند.

تفاوت بنیادین گروه فولاد مبارکه با بسیاری از سازمان‌های بزرگ در این است که فرهنگ تعالی را به عنوان یک پوسته تشریفاتی یا دکوراسیون مدیریتی نمی‌بیند، بلکه آن را به عنوان یک مکانیزم دفاعی و زبان مشترک عملیاتی در سراسر زنجیره ارزش خود تکثیر کرده است.

گواه روشن این ادعا، تکثر و درخشش شرکت‌های زیرمجموعه این هلدینگ در ارزیابی‌های ملی است؛ کسب تندیس سیمین توسط شرکت فولاد هرمزگان و دریافت تقدیرنامه‌های چندستاره توسط دیگر شرکت‌های تابعه، نشان می‌دهد که تزریق مثبت سرآمدی و تفکر سیستمی در تمام لایه‌های بالادستی و پایین‌دستی این گروه اعمال شده است.

همان‌طور که در ادبیات نوین مدیریت اشاره شده، در دنیای پرتلاطم و آشوب‌ناک امروز، شاخص‌های سنتی تعالی که صرفاً بر سودآوری‌های حسابداری متمرکز بودند رنگ باخته‌اند و جای خود را به معیارهایی چون «تاب‌آوری عملیاتی»، «انعطاف ساختاری» و «واکنش هوشمندانه به بحران‌ها» داده‌اند.

فولاد مبارکه در میدان واقعی عمل و در سخت‌ترین آزمون‌های ژئوپلیتیک و اقتصادی، نمره قبولی این معیارهای جدید را دریافت کرده است.

این تجربه درخشان ثابت می‌کند که وقتی یک بنگاه بزرگ ایرانی استراتژی‌های خود را بر پایه دوراندیشی، بومی‌سازی، خوداتکایی انرژی و توسعه سرمایه انسانی بنا می‌کند، حتی خردکننده‌ترین فشارهای خروجی از ساختار سیاسی و اقتصادی نیز نمی‌توانند مانع از تحمیل نام آن به باشگاه نخبگان صنعت جهان شوند؛ جایی که این گروه با افتخار، الگویی زنده و پویا از سرآمدی صنعتی را به نمایش گذاشته است.

واحدهای برنامه‌ریزی فروش و حمل محصولات، فروش و حمل محصول شرکت فولاد و نورد سبا با همکاری سایر بخش‌های عملیاتی و پشتیبانی، در روزهای ۲۱ و ۲۲ تیرماه موفق شدند دو رکورد متوالی در بارگیری و حمل محصولات به ثبت برسانند.

ثبت رکورد حمل ۱۱ هزار و ۶۸۰ تن و ۱۲ هزار و ۷۷۰ تن محصول در دو روز متوالی، ضمن ارتقای رکورد پیشین، نشان‌دهنده ظرفیت بالای عملیاتی، برنامه‌ریزی دقیق و هماهنگی مؤثر میان واحدهای مختلف در ایفای به‌موقع تعهدات به مشتریان داخلی و صادراتی است.

نمایش توان لجستیکی فولاد و نورد سبا

مهدی ناظم‌الرعایا، مدیر ریخته‌گری و نورد گرم شرکت فولاد و نورد سبا با اشاره به این دستاوردها گفت: در شرایطی که سرعت، دقت و پایداری در زنجیره تأمین از مهم‌ترین شاخص‌های رقابت‌پذیری صنایع فولادی به شمار می‌رود، کارکنان شرکت فولاد و نورد سبا توانستند با ثبت دو رکورد متوالی در حوزه بارگیری و حمل محصولات، توانمندی خود را در مدیریت عملیات لجستیکی و پشتیبانی از تولید به نمایش بگذارد.

این موفقیت در حالی رقم خورد که عملیات بارگیری بدون ایجاد وقفه در روند تولید و با هماهنگی کامل میان واحدهای عملیاتی و پشتیبانی انجام شد.

وی افزود: آخرین رکورد بارگیری و حمل روزانه محصولات در فروردین‌ماه ۱۴۰۴ با ۱۱ هزار و ۴۰۰ تن به ثبت رسیده بود؛ اما در روزهای ۲۱ و ۲۲ تیرماه، این میزان به ترتیب به ۱۱ هزار و ۶۸۰ تن و ۱۲ هزار و ۷۷۰ تن افزایش یافت.

این میزان بارگیری، انواع روش‌های حمل شامل حمل جاده‌ای داخلی، حمل جاده‌ای و حمل ریلی صادراتی را در بر می‌گیرد و تحقق آن مستلزم هماهنگی دقیق در تمامی مراحل، از آماده‌سازی محصولات و برنامه‌ریزی بارگیری تا تأمین ناوگان حمل، کنترل‌های ایمنی و خروج به‌موقع محموله‌ها بوده است.

ناظم‌الرعایا با تأکید بر نقش سرمایه انسانی در دستیابی به این موفقیت اظهار کرد: این رکورد حاصل تلاش جمعی و همدلی کارکنان کارگاه تکمیل و ارسال محصولات و همچنین همکاری مؤثر واحدهای حمل محصول شرکت فولاد مبارکه، فروش، حمل‌ونقل، حفاظت فیزیکی، جرثقیل‌ها و سایر بخش‌های پشتیبان در شرکت فولاد و نورد سبا است که با حمایت مدیریت‌های فولادسازی و نورد این شرکت، شرایط لازم برای ثبت این دستاورد را فراهم کردند.

وی ادامه داد: ثبت چنین رکوردهایی تنها افزایش یک شاخص آماری نیست، بلکه نشان‌دهنده بلوغ فرایندهای عملیاتی، ارتقای هماهنگی میان واحدهای مختلف و افزایش توان پاسخگویی شرکت به نیازهای بازار است؛ موضوعی که نقش مهمی در حفظ رضایت مشتریان و توسعه بازارهای هدف ایفا می‌کند.

برنامه‌ریزی هدفمند، رمز موفقیت حمل سبا

سعید ایزدی، رئیس برنامه‌ریزی فروش و حمل محصولات شرکت فولاد و نورد سبا، نیز این موفقیت را حاصل انسجام سازمانی و برنامه‌ریزی هدفمند دانست و گفت: ثبت رکورد جدید در حمل محصولات، دستاوردی ارزشمند و افتخارآفرین است که با اتکا به برنامه‌ریزی منسجم، تلاش مستمر، هماهنگی اثربخش و تعهد مثال‌زدنی تمامی همکاران در واحدهای تولید، فروش، انبار، برنامه‌ریزی حمل، بخش‌های پشتیبان و به‌ویژه همکاران انتظامات و شرکای حمل‌ونقل محقق شد.

وی با اشاره به اهمیت عملکرد لجستیک در صنعت فولاد افزود: در زنجیره ارزش فولاد، حمل به‌موقع محصولات به‌اندازه تولید اهمیت دارد.

تحقق تعهدات در موعد مقرر، افزایش اعتماد مشتریان، کاهش زمان انتظار، استفاده بهینه از ظرفیت ناوگان حمل و تسریع در گردش کالا از مهم‌ترین دستاوردهای چنین عملکردی است و ثبت این رکوردها نشان می‌دهد فولاد سبا از توان لازم برای مدیریت این فرایندها در بالاترین سطح برخوردار است.

ایزدی خاطرنشان کرد: این موفقیت، نماد هم‌افزایی میان واحدهای مختلف سازمان و بیانگر تعهد همگانی به تحقق اهداف شرکت است.

زمانی که تمامی بخش‌ها از تولید و فروش گرفته تا انبار، حمل‌ونقل، خدمات پشتیبانی و حفاظت فیزیکی در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند، نتیجه آن دستیابی به رکوردهایی است که علاوه بر افزایش بهره‌وری، ارزش‌آفرینی بیشتری برای مشتریان و ذی‌نفعان به همراه خواهد داشت.

رئیس برنامه‌ریزی فروش و حمل محصولات در پایان ضمن قدردانی از تلاش تمامی کارکنان و شرکای حمل‌ونقل اظهار امیدواری کرد با تداوم این روحیه همکاری، انضباط اجرایی، برنامه‌ریزی دقیق و نگاه بهبود مستمر، زمینه ثبت افتخارات بزرگ‌تر در حوزه تولید، فروش و لجستیک بیش‌ازپیش فراهم شود و فولاد سبا بتواند در مسیر تحقق اهداف راهبردی گروه فولاد مبارکه، نقش‌آفرینی مؤثرتری داشته باشد.

لازم است به اطلاع همه مشتریان عزیز برساند در این ماه نیز شرکت فولادمبارکه در جهت جلوگیری از التهاب در بازار و همچنین حمایت از مصرف کنندگان نهایی با کاهش قیمت پایه، ورق گرم را با قیمت پایه ۸۵۰/۰۰۰ ریال عرضه خواهد نمود.

صادرات غیرنفتی؛ مسیر استقلال اقتصادی:

رهبر شهید انقلاب، توسعه صادرات غیر نفتی را یکی از مسیرهای مهم کاهش وابستگی به درآمدهای نفتی ، تقویت تولید ملی و افزایش اقتدار اقتصادی کشور می‌دانستند.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین در شرایطی که سال ۱۴۰۴ با رکورد صادرات بیش از یک میلیارد دلاری گروه فولاد مبارکه به انتها رسید، حمله دشمن آمریکایی-صهیونی به خطوط تولید این شرکت روند تولید و فروش محصولات متوقف شد؛ اما در کمتر از یک ماه پس از اصابت، در هفتم اردیبهشت عرضه‌های داخلی فولاد مبارکه شروع شد و روند عرضه‌ها برای همه محصولات و همه مشتریان تداوم یافت تا ابتدای تیرماه که ضمن فروش داخلی محصولات، فروش انواع ورق‌های فولادی به مشتریان صادراتی نیز آغاز شد.

هرچند در سال جاری خطوط فولاد مبارکه مسیر بازسازی و نوسانی را طی می‌کند، اما پیش‌بینی می‌شود با توجه به رکود بازار داخلی در سال جاری، سال ۱۴۰۵سال خوبی برای ارزآوری فولاد مبارکه از طریق صادرات محصولات خود باشد.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین مهرزاد احسانی گفت: من از سال ۱۳۹۲ تا سال ۱۴۰۰ نیز همین مسئولیت را بر عهده داشتم و اکنون نیز بعد از سه سال دوباره این مسئولیت به من محول شد؛ بنابراین از سال‌ها قبل با مسائل صنعت استان ازجمله فولاد آشنایی دارم. پس از اینکه حوضه زاینده‌رود از دهه ۸۰ با کمبود آب مواجه شد، طبیعتاً حوزه صنعت استان اصفهان، از جمله فولاد مبارکه، با چالش‌های زیادی مواجه شد و این چالش‌ها در سال‌های ۹۶ و ۹۷ هم‌زمان با ایام خشکسالی، شدت بیشتری یافت.

فولاد مبارکه تهدید ناشی از کمبود منابع آبی را با سرمایه‌گذاری حساب‌شده به یک فرصت جدید مبدل کرد

به گفته سرپرست حوضه آبریز زاینده‌رود، این خشکسالی‌ها و محدودیتها در استان اصفهان باعث شد شرکت فولاد مبارکه دست به ابتکاراتی جالب و کارآمد بزند و بتواند تهدید ناشی از کمبود منابع آبی را با یک سرمایه‌گذاری خوب و حساب‌شده از طریق جمع‌آوری پساب‌های شهری و تصفیه و بازچرخانی آن‌ها در فرایند به یک فرصت جدید مبدل کند.

این اقدام علاوه بر آنکه یک اقدام زیست‌محیطی در حوزه مسئولیت اجتماعی به شمار می‌آید، بخشی از آب مصرفی موردنیاز و کمبودهای قبلی را از طریق بازچرخانی پساب‌های شهری و صنعتی در فرایند تولید جبران کرد.

فولاد مبارکه با احداث تصفیه‌خانه‌ها و سیستم‌های کارآمد به‌نوعی تهدیدهای ناشی از خشکسالی و کمبود را به فرصت تبدیل کرده است

وی با اشاره به اینکه فولاد مبارکه با سرمایه‌گذاری در زمینه استفاده از پساب‌های شهری و صنعتی در چرخه تولید خود، نه‌تنها بخشی از آب مصرفی خود را فراهم آورده؛ بلکه زمینه تولید و توسعه پایدار را هم رقم زده است،

ادامه داد: محدودیت‌ها و خشکسالی شدید ممکن بود توسعه فولاد را محدود کند، اما فولاد مبارکه با احداث تصفیه‌خانه‌ها و سیستم‌های کارآمد به‌نوعی تهدیدهای ناشی از خشکسالی و کمبود را به فرصت تبدیل کرده است.

ازاین‌رو فرایند جمع‌آوری، تصفیه و بازچرخانی پساب‌ها در سیکل تولید در فولاد مبارکه را می‌توان یک نمونه منحصربه‌فرد در کشور دانست. به همین دلیل همواره به عزیزان دانشگاهی و پژوهشگر در حوزه آب توصیه می‌کنیم برای مشاهده اقدام عملی در حوزه استفاده مجدد از پساب‌ها به فولاد مبارکه بروند؛ زیرا این شرکت به‌عنوان یک صنعت ملی، سرمایه‌گذاری بسیار سنگین و ارزشمندی برای بازچرخانی آب انجام داده است.

مسئولان فولاد مبارکه به‌درستی ارزش آب را می‌فهمند

احسانی خاطرنشان کرد: اقدامات فولاد مبارکه در زمینه استفاده بهینه از منابع آبی گواه این است که مسئولان فولاد مبارکه به‌درستی ارزش آب را می‌فهمند و به همین دلیل در این زمینه سرمایه‌گذاری کرده‌اند تا بتوانند از آب به‌درستی و به‌صورت بهینه استفاده کنند.

فولاد مبارکه آب کمتری از حوضه زاینده‌رود دریافت می‌کند؛ ولی تولید خود را تا سه برابر افزایش داده است

وی با بیان اینکه پیش ‌از این برای تولید هر تن فولاد بیش از ۱۰ مترمکعب آب مصرف می‌شد، گفت: امروز فولاد مبارکه با اجرای پروژه‌های متعدد و سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجه این عدد را به حدود ۲ مترمکعب به‌ازای هر تن تولید کاهش داده است و این امر قابل‌تقدیر است.

امروز فولاد مبارکه علی‌رغم اینکه تولید خود را به بیش از سه برابر قبل افزایش داده، اما برداشت خود از حوضه آبریز زاینده‌رود را با استفاده بیش از ۵۰ درصدی از پساب‌ها در سیکل تولید به‌شدت کاهش داده است.

به تعبیر بهتر فولاد مبارکه آب کمتری از حوزه زاینده‌رود دریافت می‌کند؛ ولی تولید خود را تا سه برابر افزایش داده است.

کاهش برداشت آب صنایع از زاینده‌رود نتیجه مسیر درستی است که شرکت‌هایی نظیر فولاد مبارکه در پیش گرفته‌اند

سرپرست حوضه آبریز زاینده‌رود تصریح کرد: علی‌رغم اینکه در تصمیم‌گیری‌های اولیه و هنگام تخصیص کلان آب به حوزه صنعت حجم مشخصی در نظر گرفته بودیم، ولی در عمل می‌بینیم که فولاد مبارکه با اجرای همین فرایندهای بازچرخانی و تصفیه‌های مجدد توانسته ضمن افزایش تولید، سهم برداشت خود از حوضه آبریز زاینده را کاهش دهد.

به‌عنوان‌مثال در انتهای دهه ۸۰ کل آب تخصیصی برای کل صنعت استان اصفهان از حوضه زاینده‌رود بیش از ۱۱۰ میلیون مترمکعب در سال بود؛ اما با اقدامات انجام‌شده، این عدد در سال گذشته به ۴۰ میلیون مترمکعب برای کل صنعت استان کاهش ‌یافته و این نتیجه مسیر درستی است که صنایع ازجمله فولاد مبارکه در پیش گرفته‌اند.

وی تأکید کرد: به‌عنوان یک مسئول و متخصص در زمینه آب زاینده‌رود اعلام می‌کنم که مسئله ما در حوضه زاینده‌رود، صنعت نیست؛ زیرا در حال حاضر حجم برداشت آب صنعت در مقایسه با حجم منابع آبی که ما در یک سال برای این حوضه برنامه‌ریزی می‌کنیم عدد کوچکی است و بر منابع آب کلان زاینده‌رود تأثیر زیادی ندارد.

به‌عنوان‌مثال، برداشت ۴۰ میلیون مترمکعبی کل صنایع استان در برابر برنامه‌ریزی کل منابع آب در سال که حدود یک میلیارد و 200 میلیون مترمکعب است حدود 3.5 تا 4 درصد است که اصلاً عدد بزرگ و تأثیرگذاری نیست.

بازدهی اقتصادی آب مصرفی در صنایعی مانند فولاد مبارکه با سایر بخش‌هایی که آب مصرف می‌کنند قابل‌مقایسه نیست

احسانی با تأکید بر اینکه میزان بازدهی اقتصادی آب مصرفی در صنایعی مانند فولاد مبارکه با سایر بخش‌هایی که آب مصرف می‌کنند قابل‌مقایسه نیست ادامه داد: به ‌عبارت ‌دیگر، ارزش‌افزوده اقتصادی مابه‌ازای برداشت آب فولاد مبارکه از حوضه آبریز زاینده‌رود بسیار ارزشمند و قابل‌دفاع است.

مقدار آب برداشتی فولاد مبارکه از حوضه آبریز زاینده‌رود به‌هیچ‌عنوان عدد بزرگی نیست

وی در بخش پایانی سخنان خود ضمن قدردانی از اقدامات فولاد مبارکه در مصرف بهینه آب و کاهش حداکثری برداشت از حوضه آبریز زاینده‌رود خاطرنشان کرد: فولاد مبارکه به‌خوبی متوجه این است که برای تولید باید به منابع انرژی پایدار از جمله آب دسترسی داشته باشد.

به همین منظور، علاوه بر سرمایه‌گذاری در حوزه بازچرخانی پساب‌های شهری در سیکل تولید خود که خدمت زیست‌محیطی مهمی نیز محسوب می‌شود، تلاش کرد تا ظرفیت استفاده از آب دریا را نیز در استان و مجموعه خود فراهم آورد. اگرچه استفاده از آب زاینده‌رود هزینه کمتری برای این شرکت در برداشته؛ ولی بااین‌حال تصمیم گرفته تا برداشت خود از زاینده‌رود را به صفر برساند که این حرکت از منظر ملی بسیار ارزشمند است.

مقدار آب برداشتی فولاد مبارکه از حوضه آبریز زاینده‌رود به‌هیچ‌عنوان عدد بزرگی نبود؛ ولی به نظر می‌رسد که جمیع اقدامات فولاد مبارکه در زمینه مصرف بهینه و تأمین آب با نگاه ملی و کاهش نگرانی‌های جامعه انجام‌ گرفته و قابل‌تقدیر است.

مدیر انرژی و سیالات فولاد مبارکه:

مصرف آب در فولاد مبارکه به حدود ۲.۲ مترمکعب کاهش ‌یافته است

مدیر انرژی و سیالات فولاد مبارکه نیز در حاشیه این بازدید در مصاحبه با خبرنگار فولاد گفت: مصرف آب فولاد مبارکه در سال ۱۳۹۲ که بیشترین میزان برداشت آب از حوضه زاینده‌رود صورت می‌گرفته به‌ازای هر تن تولید تختال حدود ۵ مترمکعب بوده و امروز این میزان با سرمایه‌گذاری در اجرای پروژه‌های متعدد به حدود ۲.۲ مترمکعب کاهش‌ یافته است.

سید امیر طباطبائیان، خاطرنشان کرد: فولاد مبارکه در دهه ۹۰ که حوضه زاینده‌رود با بحران‌های شدیدی مواجه بود، تلاش‌های زیادی کرد تا بتواند این بحران را با انجام پروژه‌های کاهش مصرف آب یا پروژه‌های تأمین پایدار آب از منابع غیرسطحی مانند آب‌های نامتعارف، از جمله پساب‌های شهری جبران کند.

این مهم از سال ۱۳۹۷ وارد فاز اجرا شد و ما توانستیم بخشی از آب موردنیاز خطوط تولید خود را از محل تصفیه پساب‌های شهری تأمین کنیم.

وی با بیان اینکه پروژه انتقال آب دریا نیز از سال ۱۴۰۱ و با نگاه ملی از سوی فولاد مبارکه برای خودتأمینی حداکثری آغاز شد گفت: این پروژه نیز با همت و تلاش ویژه فولاد مبارکه و همچنین مشارکت سایر شرکت‌ها از جمله پالایشگاه و ذوب‌آهن اجرایی شد و در سال ۱۴۰۴ توانستیم آب دریا را به استان اصفهان برسانیم.

مدت اجرای این ابرپروژه از نظر زمانی، یک رکورد محسوب می‌شود.

تأمین ۴۰ درصدی آب موردنیاز فولاد مبارکه فقط در ۵ ماه

به گفته طباطبائیان، در سال ۱۴۰۴ با اینکه فولاد مبارکه فقط حدود ۵ ماه از آب دریا استفاده کرد، توانست تقریباً ۴۰ درصد آب موردنیاز خود را از محل انتقال آب دریا تأمین کند و طبیعتاً به همین میزان از میزان برداشت از حوضه آبریز زاینده‌رود کاسته شد.

وی با اشاره به مورد اصابت قرار گرفتن بخش‌هایی از فولاد مبارکه در جریان جنگ رمضان تصریح کرد: در حال حاضر آب موردنیاز بخش‌هایی از فولاد مبارکه که در مدار هستند از محل تصفیه و بازچرخانی پساب‌های شهری در سیکل تولید تأمین می‌شود.

مدیر انرژی و سیالات فولاد مبارکه با تأکید بر اینکه در آینده نیز سرمایه‌گذاری فولاد مبارکه در زمینه استفاده بهینه از منابع آبی همچنان ادامه دارد، تصریح کرد: با توجه ‌به اهمیت اقتصادی چگونگی تأمین آب موردنیاز و راهبردهای شرکت در حوزه مسئولیت اجتماعی در این زمینه، فولاد مبارکه همچنان با اجرای پروژه‌هایی که عمدتاً به تبدیل برج‌های تر به برج‌های خشک یا هیبریدی خطوط تولید معطوف است تلاش خواهد کرد تا همچنان نیاز آبی خود را به کمترین میزان ممکن نسبت به سایر صنایع کاهش دهد.

به گفته طباطبائیان، فولاد مبارکه به‌خوبی می‌داند که ارزش آب در فلات مرکزی که جزو اقلیم خشک کشور است تا چه اندازه است؛ بنابراین تلاش می‌کند تا با استفاده حداکثری از پساب‌ها و به‌روزرسانی تجهیزات خود گام‌هایی ارزشمندتر و کارآمدتر در زمینه مصرف بهینه آب بردارد.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از اقتصادآنلاین در اندیشه راهبردی رهبر شهید انقلاب، اقتصاد دانش‌بنیان نه یک انتخاب، بلکه ضرورتی برای استقلال و پیشرفت پایدار ملی است. این دیدگاه، تولید را ستون فقراتِ اقتدارِ کشور دانسته و بر گذار از اقتصاد متکی به منابع به اقتصاد متکی بر دانش و مهارت‌های علمی تأکید می‌ورزد.

صنعت؛ پیشران اقتدار ملی

رهبر شهید انقلاب همواره بر این نکته کلیدی پافشاری داشتند که ثروت‌های زیرزمینی بدونِ «تولیدِ متکی بر دانش»، ضامنِ رفاه ملت نیست؛ چنان‌که در دیدار با کارگران (مورخ ۱۳۹۸/۰۸/۰۲) تصریح کردند: «باید تولید در کشور -بخصوص تولید دانش‌بنیان- پیش برود». این نگاه، صنعت را از جایگاهِ یک مصرف‌کننده صرفِ فناوری خارج کرده و به یک تولیدکننده دانش و تکنولوژی ارتقا می‌دهد.

بر همین اساس، فولاد مبارکه به عنوان پیشران صنعت کشور، بازطراحی فرایندهای خود را بر پایه این راهبرد آغاز کرده است.

تحول صنعتی در منظومه فکری مذکور، زمانی محقق می‌شود که طراحی، مدیریت و توسعه، درون‌زا و مبتنی بر دانش روز باشد.

گروه فولاد مبارکه با درک این ضرورت، میدان عمل را برای نخبگان و شرکت‌های دانش‌بنیان گشوده است تا با تکیه بر توان داخلی، گره‌های فناورانه صنایع کشور را بگشاید.

این رویکرد، راهکاری عملی برای جبران عقب‌ماندگی‌های تکنولوژیک و افزایش قدرت رقابت‌پذیری در بازارهای جهانی است.

دانش‌بنیان‌ها؛ حلقه وصلِ دانشگاه و صنعت

در مدل اجرایی فولاد مبارکه، شرکت‌های دانش‌بنیان دیگر حاشیه‌نشینِ اقتصاد نیستند، بلکه به متن توسعه کشور فراخوانده شده‌اند.

با تبدیل این شرکت‌ها به حلقه اتصال میان دانشِ دانشگاهی و چالش‌های واقعی صنعت، زمینه برای اشتغال دانش‌آموختگان و افزایش بهره‌وریِ ملی فراهم شده است. 

فولاد مبارکه با پیاده‌سازی الگوی «پیوند صنعت، دانش و نوآوری»، در عمل ثابت کرده است که می‌توان با اعتماد به نیروهای جوان و متخصصان بومی، نقشه راهِ اقتصاد دانش‌بنیان را ترسیم کرد.

این تلاش‌ها نه تنها هزینه‌ها و وابستگی‌های خارجی را کاهش داده، بلکه نویدبخشِ دورانی است که در آن «علم» مستقیماً به «ارزش‌افزوده» و «اقتدارِ صنعتی» تبدیل می‌شود.

در همین راستا، صنعت نیز جایگاه ویژه‌ای در این منظومه فکری دارد. در سخنان رهبر شهید انقلاب بر دانش‌بنیان کردن صنایع، به‌ویژه صنایع راهبردی، تأکید شده و این مسئله به‌عنوان یکی از راه‌های اصلی جبران عقب‌ماندگی فناورانه و افزایش توان داخلی مطرح شده است.

پیام اصلی این بخش آن است که صنعت کشور نباید صرفاً مصرف‌کننده فناوری باشد، بلکه باید خود به تولیدکننده دانش و فناوری تبدیل شود.

از این منظر، تحول صنعتی زمانی محقق می‌شود که فرایندهای تولید، مدیریت، نگهداری، طراحی و توسعه درون‌زا و مبتنی بر دانش روز باشند.

در فرمایش‌های رهبر شهید انقلاب به‌ویژه بر استفاده از ظرفیت جوانان و متخصصان داخلی تأکید شده است؛ موضوعی که نشان می‌دهد راه‌حل مسائل صنعتی کشور در اعتماد به نیروهای داخلی و فراهم کردن میدان عمل برای آنان نهفته است.

شرکت‌های دانش‌بنیان نیز در این چارچوب، جایگاهی بسیار مهم و راهبردی دارند.

این شرکت‌ها به‌عنوان تجربه‌ای موفق در ایجاد اشتغال برای دانش‌آموختگان و کمک به افزایش تولید معرفی شده‌اند.

شرکت‌های دانش‌بنیان فقط واحدهای کوچک فناورانه نیستند، بلکه می‌توانند به حلقه اتصال دانشگاه، صنعت و اقتصاد تبدیل شوند و در حل مسائل واقعی کشور نقش‌آفرینی کنند.

از همین رو، بر ضرورت افزایش تعداد این شرکت‌ها و تدوین نقشه‌راه برای دانش‌بنیان کردن اقتصاد ملی نیز تأکید شده است.

چنین نگاهی، شرکت‌های دانش‌بنیان را از حاشیه به متن توسعه کشور می‌آورد و آن‌ها را به یکی از ستون‌های اصلی پیشرفت تبدیل می‌کند.

فولاد مبارکه به‌عنوان یکی از بزرگ‌ترین و مهم‌ترین صنایع کشور، ظرفیت زیادی برای تحقق عملی این توصیه‌ها دارد.

در صورتی که این مجموعه بر بومی‌سازی فناوری، همکاری با شرکت‌های دانش‌بنیان، ارتقای بهره‌وری، کاهش وابستگی به خارج و توسعه نوآوری در فرایندهای تولید تمرکز کرده باشد، می‌توان آن را نمونه‌ای از حرکت در مسیر مورد تأکید رهبر شهید انقلاب دانست.

صنعت فولاد از آن جهت اهمیت دارد که یک صنعت مادر و پیشران است و بر بسیاری از بخش‌های دیگر اقتصاد اثر می‌گذارد.

بنابراین هر میزان که فولاد مبارکه در جهت استفاده از توان داخلی، حمایت از شرکت‌های فناور و پیوند دادن علم و تولید گام برداشته باشد، این اقدامات در راستای همان سیاست کلان اقتصاد دانش‌بنیان قرار می‌گیرد.

از سوی دیگر، نقش صنایع بزرگ در ایجاد فرصت برای دانش‌آموختگان و متخصصان جوان نیز بسیار مهم است.

یکی از نکاتی که در متن به‌وضوح دیده می‌شود، تأکید بر بهره‌گیری از توان داخلی و میدان دادن به نخبگان است.

این موضوع برای مجموعه‌هایی مانند فولاد مبارکه اهمیت مضاعف دارد؛ زیرا چنین صنایع عظیمی اگر به‌درستی با اکوسیستم نوآوری و شرکت‌های دانش‌بنیان پیوند بخورند، می‌توانند نه‌تنها نیازهای فناورانه خود را تأمین کنند، بلکه به محرکی برای رشد زیست‌بوم نوآوری کشور نیز تبدیل شوند.

در واقع، ایجاد این پیوند، هم به حل مسائل صنعتی کمک می‌کند و هم به اشتغال و ماندگاری نیروهای متخصص در داخل کشور.

نگاه راهبردی قائد شهید انقلاب به اقتصاد و صنعت به وضوح دیده می‌شود، نگاهی که بر علم، تولید، نوآوری، بهره‌وری و استفاده از ظرفیت‌های داخلی استوار است.

در این چارچوب، شرکت‌های دانش‌بنیان یکی از ابزارهای اصلی تحقق پیشرفت ملی‌اند و صنایع بزرگ نیز زمانی می‌توانند نقش واقعی خود را ایفا کنند که به این جریان متصل شوند.

فولاد مبارکه از این جهت اهمیت دارد که می‌تواند در مقام یک صنعت مادر، نمونه‌ای عینی از اجرای این سیاست‌ها باشد و با تکیه بر دانش، فناوری و توان داخلی در مسیر توسعه پایدار کشور نقش‌آفرینی کند.

باید اذعان داشت در روزگار حاضر که معادلات قدرت جهانی بیش از هر زمان دیگری بر پایه «دانش» و «فناوری» بازتعریف می‌شود، نگاه به اقتصاد و صنعت دیگر نمی‌تواند صرفاً از دریچه اعداد و ارقام یا ظرفیت‌های سنتی تولید باشد.

بیانات اخیر رهبر شهید انقلاب اسلامی، ترسیم‌کننده نقشه‌ای نو برای عبور از چالش‌های ساختاری و ورود به عصر جدید پیشرفت است؛ نقشه‌ای که در کانون خود، پیوندی ناگسستنی میان «اقتصاد»، «صنعت» و «دانش‌بنیان بودن» را قرار داده است.

فولاد مبارکه؛ نقطه تلاقی سیاست کلان و اجرا 

اگر بخواهیم تاکیدات رهبر شهید انقلاب را در دنیای واقعی و در دل صنایع بزرگ کشور جستجو کنیم، مجموعه‌هایی همچون «فولاد مبارکه» در کانون توجه قرار می‌گیرند.

فولاد مبارکه مفاهیم «صنعت مادر»، «بومی‌سازی» و «دانش‌بنیان بودن» را با هم تلاقی می‌کند.

فولاد مبارکه با جایگاه خود به عنوان یکی از پیشران‌های اصلی اقتصاد کشور، می‌تواند الگویی از اجرای عملی این سیاست‌ها باشد.

هر گامی که این مجموعه در جهت بومی‌سازی قطعات حساس، همکاری با استارتاپ‌های فناور برای بهینه‌سازی مصرف انرژی یا استفاده از فناوری‌های نوین در خطوط تولید برمی‌دارد، در واقع مصداق عینی «دانش‌بنیان کردن صنعت» است.

در واقع، اگر صنایع بزرگی چون فولاد مبارکه بتوانند ظرفیت‌های خود را با اکوسیستم نوآوری گره بزنند، نه‌تنها وابستگی خود را به فناوری‌های خارجی کاهش می‌دهند، بلکه به محرکی برای رشد شرکت‌های دانش‌بنیان کوچک و متوسط تبدیل شده و زنجیره تأمین داخلی را مستحکم می‌سازند.

پارادایم جدید؛ اقتصاد دانش‌بنیان به مثابه راه نجات 

یکی از کلیدی‌ترین مفاهیمی که در بیانات رهبر شهید انقلاب به عنوان ستون اصلی پیشرفت مطرح شده، «اقتصاد دانش‌بنیان» است. ایشان بارها تأکید کرده‌اند که این رویکرد، تنها راهی برای افزایش بهره‌وری، کاهش هزینه‌های تولید و بهبود کیفیت محصولات در سطح جهانی است.

از منظر بیانات موجود، اقتصاد دانش‌بنیان یعنی تبدیل دانش به ارزش افزوده؛ به این معنا که کشور به‌جای فروش مواد خام یا محصولات نیمه‌آماده، باید محصولاتی را عرضه کند که بر پایه فناوری‌های بومی و نوآوری ساخته شده‌اند.

این نگاه، تلاش می‌کند تا شکاف میان دانشگاه و صنعت را پر کرده و از این طریق، از اتکا به شرکت‌های خارجی و فناوری‌های وارداتی کاسته شده و رقابت‌پذیری ملی را در بازارهای بین‌المللی تضمین کند.

نقش‌آفرینی صنایع مادر؛ فولاد مبارکه در مسیر تحقق استراتژی ملی 

در این میان، مجموعه‌هایی همچون «فولاد مبارکه» به عنوان صنایع مادر و پیشران اقتصادی، در نقطه حساس تلاقی این سیاست‌ها قرار دارند؛ اما از منظر تحلیل راهبردی، فولاد مبارکه دقیقا همان نهادی است که می‌تواند «دانش‌بنیان کردن صنعت» را به مرحله اجرا درآورد.

با توجه به تأکید رهبری بر حمایت از تولید ملی و استفاده از ظرفیت‌های داخلی، فولاد مبارکه می‌تواند با پیوند دادن خطوط تولید خود به شرکت‌های دانش‌بنیان، گلوگاه‌های فناوری را از میان بردارد.

هرگونه اقدام این مجموعه در راستای بومی‌سازی قطعات، ارتقای بهره‌وری از طریق نوآوری و ایجاد اشتغال برای نخبگان، مصداق عینی تبدیل «سیاست‌های کلان رهبری» به «واقعیت‌های صنعتی» است.

در واقع، فولاد مبارکه می‌تواند با تکیه بر دانش داخلی، نقش محرک را برای کل زنجیره تأمین و اکوسیستم نوآوری کشور ایفا کند.

صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر بازوی استراتژیک و پیشران نوآوری در زنجیره ارزش فولاد 

 در راستای تحقق اهداف استراتژیک گروه فولاد مبارکه مبنی بر تقویت زیرساخت‌های نوآوری و بومی‌سازی فناوری‌های کلیدی، صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر (CVC) با تمرکز بر دو حوزه اصلی «سرمایه‌گذاری خطرپذیر» و «حمایت از نوآوری دانشگاهی»، گام‌های عملیاتی خود را با موفقیت به مرحله اجرا درآورده است.

عملکرد این صندوق در بازه زمانی مد نظر، نشان‌دهنده تعهد این نهاد به تبدیل دانش نظری به توان عملیاتی در صنعت فولاد است.

تحلیل عملکرد مالی و توسعه کسب‌وکار: 

صندوق با اتخاذ رویکردی دوگانه، همزمان بر توسعه زیرساخت‌های فناورانه و رشد کسب‌وکارهای نوپا تمرکز کرده است.

در این راستا، مجموعاً ۶,۶۸۶ میلیارد ریال سرمایه‌گذاری خطرپذیر در جهت توسعه کسب‌وکارها انجام شده است که نشان‌دهنده تمرکز بر ایجاد ارزش اقتصادی جدید است.

همزمان با اختصاص ۳,۴۰۵ میلیارد ریال به عنوان سرمایه خطرپذیر در توسعه فناوری، گامی بلند در جهت ارتقای سطح تکنولوژیک زنجیره ارزش فولاد برداشته شده است.

همچنین، جهت تسریع رشد شرکت‌های منتخب، مبلغ ۲۴۱ میلیارد ریال در حوزه شتاب‌دهی تخصیص یافته است.

توسعه اکوسیستم نوآوری و تعاملات دانشگاهی 

در حوزه هم‌افزایی با بدنه علمی کشور، صندوق با ایجاد بستری مشترک میان صنعت و دانشگاه، موفق به برقراری همکاری با ۲۰ دانشگاه برتر کشور شده است.

این تعاملات از طریق ایجاد ۶,۶۲۰ متر مربع فضای تخصصی در مراکز نوآوری دانشگاهی و تخصیص ۱۲۷۵ میلیارد ریال گرنت دانشگاهی، به شکلی عملیاتی حمایت شده است.

علاوه بر این، از طریق طرح‌های مشارکت در اجرای «دستار فناوری»، مبلغ ۲۰ میلیارد ریال اعتبار برای عملیاتی‌سازی پروژه‌ها در نظر گرفته شده است.

خروجی‌های علمی و پژوهشی 

اثرگذاری این اقدامات در حوزه پژوهش‌های کاربردی، منجر به حمایت مستقیم از ۱,۳۴۸ پایان‌نامه و رساله دکتری در مراکز نوآوری فولاد مبارکه شده است که این امر نشان‌دهنده نقش محوری صندوق در هدایت پژوهش‌های دانشگاهی به سمت حل چالش‌های واقعی صنعت است.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از سیتنا در اقتصادهای امروز کارخانه‌های بزرگ تنها مراکز تولید نیستند؛ آن‌ها حلقه‌های کلیدی زنجیره تأمین، پیشران توسعه صنعتی و تضمین‌کننده ثبات بسیاری از صنایع دیگر به شمار می‌روند. فولاد مبارکه نیز از این قاعده مستثنی نیست.

این مجموعه با تأمین بخش قابل‌توجهی از نیاز صنایع خودروسازی، نفت و گاز، لوازم خانگی، ساختمان، انرژی و ده‌ها صنعت دیگر، نقشی فراتر از یک شرکت تولیدی در اقتصاد ایران ایفا می‌کند.

از همین رو، آسیب به یکی از واحدهای راهبردی این مجتمع در جریان جنگ رمضان، تنها یک حادثه صنعتی نبود؛ بلکه آزمونی برای سنجش میزان آمادگی، انسجام مدیریتی و توان فنی یکی از بزرگ‌ترین بنگاه‌های اقتصادی کشور محسوب می‌شد. 

گزارش پیش‌رو، با مرور روند مدیریت بحران، عملیات بازسازی و بازگشت فولاد مبارکه به مدار تولید، تلاش می‌کند نشان دهد چگونه برنامه‌ریزی پیشین، سرمایه انسانی متخصص و تکیه بر ظرفیت‌های داخلی، زمینه تبدیل یک تهدید بزرگ به تجربه‌ای ماندگار در مدیریت بحران صنعتی را فراهم کرد.

وقتی قلب صنعت ایران به تپش افتاد

بحران، همیشه با انفجار آغاز نمی‌شود؛ گاهی با سکوتی آغاز می‌شود که پس از آن، هزاران تصمیم باید در کوتاه‌ترین زمان ممکن گرفته شود.

در صنایع بزرگ، فاصله میان یک حادثه و تبدیل شدن آن به بحرانی ملی، تنها چند ساعت است.

اگر این فاصله به‌درستی مدیریت نشود، آسیب از محدوده یک کارخانه فراتر می‌رود و زنجیره‌ای از پیامدهای اقتصادی، صنعتی و حتی اجتماعی را به همراه خواهد داشت.

در جنگ رمضان و حملات رژیم صهیونیستی به زیرساخت‌های ایران، تنها مراکز نظامی مورد هدف قرار نگرفتند؛ بخشی از زیرساخت‌های اقتصادی و صنعتی کشور نیز در معرض تهدید قرار گرفتند.

در میان این اهداف، نام فولاد مبارکه بیش از سایر واحدهای صنعتی به چشم آمد؛ مجموعه‌ای که سال‌هاست به‌عنوان بزرگ‌ترین تولیدکننده فولاد تخت خاورمیانه، نقش محوری در تأمین مواد اولیه صنایع خودروسازی، لوازم خانگی، نفت و گاز، ساختمان، لوله و پروفیل و ده‌ها صنعت دیگر ایفا می‌کند.

شاید برای بسیاری از مردم، فولاد مبارکه تنها نام یک کارخانه باشد؛ اما در واقعیت، این مجتمع صنعتی یکی از مهم‌ترین گره‌های زنجیره اقتصاد ایران است.

هرگونه اختلال در تولید آن، تنها به کاهش چند هزار تن فولاد محدود نمی‌شود؛ بلکه می‌تواند بر صدها شرکت پایین‌دستی، هزاران فرصت شغلی، قراردادهای صادراتی و حتی قیمت فولاد در بازار داخلی اثر بگذارد.

به همین دلیل، حفظ پایداری تولید در این مجموعه، صرفاً یک مسئله شرکتی نیست؛ بلکه بخشی از امنیت اقتصادی کشور به شمار می‌رود.

در چنین شرایطی، آسیب دیدن یکی از واحدهای کلیدی فولاد مبارکه، به‌ویژه کوره شماره ۸، می‌توانست آغازگر بحرانی باشد که دامنه آن از مرزهای این مجتمع صنعتی فراتر برود.

کارشناسان صنعت فولاد به‌خوبی می‌دانند که راه‌اندازی دوباره چنین تجهیزاتی، در شرایط عادی نیز فرآیندی پیچیده، زمان‌بر و پرهزینه است؛ حال آنکه این‌بار، همه چیز باید در کوتاه‌ترین زمان ممکن و در شرایطی انجام می‌شد که کشور همچنان درگیر پیامدهای جنگ بود.

اما درست در همین نقطه، روایت فولاد مبارکه از یک خبر صنعتی فاصله می‌گیرد و به یک مطالعه موردی در حوزه مدیریت بحران تبدیل می‌شود.

بحران؛ آزمون واقعی سازمان‌ها

در ادبیات مدیریت، بحران زمانی آغاز می‌شود که تصمیم‌های معمول دیگر پاسخگو نیستند.

سازمان باید در زمانی کوتاه، با اطلاعات ناقص، منابع محدود و فشارهای بیرونی، تصمیم‌هایی بگیرد که آینده آن را تعیین می‌کنند.

تفاوت سازمان‌های موفق با سایر مجموعه‌ها نیز دقیقاً در همین نقطه مشخص می‌شود؛ اینکه آیا بحران، سازمان را متوقف می‌کند یا به فرصتی برای بازآفرینی تبدیل می‌شود.

آنچه پس از حمله به فولاد مبارکه رخ داد، بیش از آنکه یک عملیات تعمیراتی باشد، نمونه‌ای از اجرای عملی اصول مدیریت بحران بود.

در همان ساعات ابتدایی، ساختار فرماندهی بحران شکل گرفت، ارزیابی خسارت آغاز شد و هم‌زمان، تیم‌های تخصصی مأمور شدند سناریوهای مختلف بازگشت به تولید را بررسی کنند.

هدف روشن بود؛ کاهش زمان توقف و جلوگیری از سرایت بحران به سایر بخش‌های زنجیره تولید.

این رویکرد، تفاوت مهمی با نگاه سنتی به بازسازی داشت. در بسیاری از پروژه‌های مشابه ابتدا خسارت‌ها به‌طور کامل بررسی و سپس برنامه بازسازی آغاز می‌شود؛ اما در فولاد مبارکه، ارزیابی، طراحی، تأمین قطعات و اجرای عملیات به‌صورت موازی پیش رفت تا زمان از دست نرود.

همین تصمیم، بعدها یکی از عوامل اصلی کاهش چشمگیر زمان بازگشت به تولید عنوان شد.

چرا فولاد مبارکه اهمیت راهبردی دارد؟

برای درک اهمیت آنچه در فولاد مبارکه رخ داد، باید جایگاه این شرکت در اقتصاد ایران را شناخت این مجتمع سهم قابل توجهی از تولید فولاد تخت کشور را در اختیار دارد و محصولات آن به‌طور مستقیم در صنایع خودروسازی، تولید لوازم خانگی، صنایع نفت، گاز و پتروشیمی، پروژه‌های عمرانی و بسیاری از واحدهای تولیدی دیگر مصرف می‌شود.

به بیان دیگر، اگر تولید در فولاد مبارکه برای مدت طولانی متوقف می‌شد اثر آن تنها در آمار تولید فولاد دیده نمی‌شد؛ بلکه بسیاری از صنایع وابسته نیز با کمبود مواد اولیه، افزایش هزینه تولید و تأخیر در اجرای پروژه‌ها روبه‌رو می‌شدند.

از همین رو، بازگرداندن هرچه سریع‌تر این مجتمع به مدار تولید، تنها یک هدف سازمانی نبود؛ بلکه ضرورتی برای حفظ ثبات زنجیره تأمین کشور محسوب می‌شد.

از سوی دیگر، فولاد مبارکه در سال‌های اخیر با سرمایه‌گذاری در بومی‌سازی تجهیزات، توسعه فناوری و همکاری با شرکت‌های دانش‌بنیان، شبکه‌ای گسترده از تأمین‌کنندگان داخلی ایجاد کرده است.

این ظرفیت، در روزهای بحران به یکی از مهم‌ترین مزیت‌های رقابتی شرکت تبدیل شد؛ زیرا وابستگی کمتر به تأمین‌کنندگان خارجی، امکان تصمیم‌گیری سریع‌تر و آغاز فوری عملیات بازسازی را فراهم کرد.

روایت یک بازگشت

شاید مهم‌ترین ویژگی این تجربه آن باشد که فولاد مبارکه تلاش نکرد بحران را صرفاً پشت سر بگذارد؛ بلکه آن را به فرصتی برای بازنگری در فرآیندها، افزایش هماهنگی سازمانی و تقویت تاب‌آوری تبدیل کرد.

در این نگاه، بازسازی به معنای بازگرداندن وضعیت گذشته نبود، بلکه آغاز مسیری برای ساختن زیرساختی مقاوم‌تر و آماده‌تر در برابر بحران‌های آینده بود.

در روزهایی که بسیاری چشم‌انتظار برآورد خسارت‌ها بودند، درون این مجتمع صنعتی، عملیات دیگری در جریان بود؛ عملیات سازمان‌دهی، تصمیم‌سازی و آماده‌سازی برای بزرگ‌ترین پروژه بازسازی سال‌های اخیر فولاد مبارکه. پروژه‌ای که قرار بود در هفته‌های بعد، به نمادی از توان مهندسی ایرانی و مدیریت بحران در صنعت کشور تبدیل شود.

ساعت صفر؛ وقتی زمان به ارزشمندترین سرمایه تبدیل شد

در مدیریت بحران، نخستین ساعات پس از حادثه، تعیین‌کننده‌ترین مقطع محسوب می‌شود.

هر ساعت تأخیر در تصمیم‌گیری، می‌تواند روزها یا حتی هفته‌ها به زمان بازسازی اضافه کند.

در فولاد مبارکه نیز از همان ساعات ابتدایی، ستاد مدیریت بحران و کمیته‌های تخصصی تشکیل شد.

وظیفه این کمیته‌ها تنها بررسی خسارت نبود؛ بلکه باید هم‌زمان چند مأموریت را پیش می‌بردند؛ ارزیابی فنی، تأمین تجهیزات، برنامه‌ریزی اجرایی، مدیریت منابع انسانی و حفظ تداوم تولید در سایر واحدها.

این تصمیم باعث شد فرآیند بازسازی به‌جای حرکت مرحله‌ای، به‌صورت موازی پیش برود؛ یعنی در حالی که گروهی مشغول ارزیابی آسیب‌ها بودند، گروه دیگر نقشه‌های تعمیر را آماده می‌کرد و هم‌زمان، تأمین قطعات نیز آغاز شده بود.

همین مدل مدیریت پروژه، یکی از تفاوت‌های اصلی عملیات بازسازی فولاد مبارکه با بسیاری از پروژه‌های مشابه بود.

پروژه‌ای با ده‌ها جبهه کاری

بر اساس اطلاعات منتشرشده از سوی فولاد مبارکه، عملیات بازسازی تنها به یک کارگاه یا یک تیم محدود نبود. برای بازگرداندن کوره شماره ۸ به مدار تولید، ده‌ها پروژه کوچک و بزرگ به‌طور هم‌زمان تعریف شد.

هر بخش از کوره، سامانه برق، تجهیزات مکانیکی، خطوط انتقال انرژی، سیستم‌های کنترلی، جرثقیل‌ها، تجهیزات جانبی و تأسیسات مرتبط، برنامه زمان‌بندی و تیم تخصصی خود را داشت.

در مجموع، ده‌ها جبهه کاری به‌صورت موازی فعال شدند؛ مدلی که در مدیریت پروژه از آن با عنوان Fast Track Executionیا «اجرای فشرده و هم‌زمان» یاد می‌شود؛ روشی که اگرچه پیچیدگی مدیریت را افزایش می‌دهد، اما می‌تواند زمان اجرای پروژه را به شکل قابل توجهی کاهش دهد.

مهندسان ایرانی در خط مقدم

یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های عملیات بازسازی، اتکا به توان فنی داخلی بود.

سال‌ها سرمایه‌گذاری فولاد مبارکه در بومی‌سازی تجهیزات و همکاری با شرکت‌های سازنده داخلی، در روزهای بحران نتیجه خود را نشان داد.

بسیاری از قطعات حساس که در گذشته از خارج کشور تأمین می‌شد، این بار با کمک شرکت‌های ایرانی ساخته، بازطراحی یا بازسازی شد.

به گفته مسئولان این پروژه، بیش از ۱۱۴ قطعه و تجهیز کلیدی در جریان عملیات بازسازی تأمین یا بازسازی شد؛ بخشی از آن‌ها برای نخستین‌بار در داخل کشور ساخته شدند. این موضوع علاوه بر کاهش زمان بازسازی، وابستگی به زنجیره تأمین خارجی را نیز به حداقل رساند.

در کنار آن، هزاران ساعت کار تخصصی توسط مهندسان، تکنسین‌ها، کارگران و پیمانکاران ثبت شد؛ نیروهایی که بسیاری از آنان در شیفت‌های شبانه‌روزی، بدون توقف، روند بازسازی را پیش بردند.

مدیریت بحران یعنی مدیریت زمان

شاید مهم‌ترین شاخص موفقیت این پروژه، کاهش چشمگیر زمان بازسازی باشد.

بر اساس برآوردهای اولیه، بازگشت کامل کوره شماره ۸ می‌توانست حدود سه ماه یا حتی بیشتر زمان ببرد؛ اما با تغییر مدل مدیریت پروژه، هماهنگی میان تیم‌ها و حذف زمان‌های مرده، این زمان به ۴۵ روز کاهش یافت.

این دستاورد تنها یک رکورد اجرایی نبود؛ بلکه از نظر اقتصادی نیز اهمیت زیادی داشت.

هر روز توقف تولید در یک مجتمع بزرگ فولادی، علاوه بر هزینه‌های مستقیم، می‌تواند بر زنجیره تأمین، قراردادهای فروش، صادرات و برنامه تولید صنایع پایین‌دستی اثر بگذارد.

بنابراین کاهش زمان بازسازی، عملاً به معنای کاهش خسارت اقتصادی نیز بود.

بازسازی همراه با نوسازی

یکی از تصمیم‌های مهم مدیران فولاد مبارکه این بود که پروژه بازسازی صرفاً به بازگرداندن شرایط قبل محدود نشود.

در جریان عملیات، برخی تجهیزات ارتقا یافتند، تعدادی از سامانه‌های کنترلی مورد بازنگری قرار گرفتند و اصلاحاتی در زیرساخت‌های فنی انجام شد تا احتمال بروز مشکلات مشابه در آینده کاهش یابد.

در واقع، فلسفه پروژه این بود که اگر قرار است واحدی دوباره ساخته شود، باید بهتر، ایمن‌تر و آماده‌تر از گذشته باشد.

همین نگاه باعث شد بسیاری از کارشناسان، عملیات انجام‌شده را صرفاً یک پروژه تعمیراتی ندانند؛ بلکه آن را نمونه‌ای از بازسازی هوشمند ارزیابی کنند؛ رویکردی که بحران را به فرصتی برای ارتقای فناوری و افزایش تاب‌آوری تبدیل می‌کند.

آنچه در بیرون دیده نمی‌شد

بخش بزرگی از موفقیت این پروژه، مربوط به اقداماتی بود که شاید هرگز در تصاویر و اخبار دیده نشد.

هماهنگی میان واحدهای مختلف، تأمین سریع مواد اولیه، مدیریت شیفت‌های کاری، برنامه‌ریزی لجستیکی، کنترل کیفیت، حفظ ایمنی کارکنان، ارتباط مستمر با شرکت‌های سازنده و تصمیم‌گیری لحظه‌ای مدیران، همگی اجزای پنهان این عملیات بودند.

در مدیریت بحران، معمولاً نتیجه دیده می‌شود، نه فرآیندی که به آن نتیجه منتهی شده است.

اما واقعیت این است که بازگشت کوره شماره ۸، حاصل هزاران تصمیم کوچک و بزرگ بود که طی ۴۵ روز، در کنار یکدیگر قرار گرفتند.

آغاز فصل جدید

وقتی کوره شماره ۸ دوباره روشن شد، پروژه بازسازی عملاً به پایان رسید؛ اما تجربه‌ای تازه برای فولاد مبارکه آغاز شد.

این تجربه نشان داد که سرمایه اصلی یک بنگاه صنعتی، تنها ماشین‌آلات یا خطوط تولید نیست؛ بلکه سرمایه انسانی، دانش فنی، نظام تصمیم‌گیری و آمادگی سازمان برای مواجهه با بحران است.

در عمل، فولاد مبارکه توانست یکی از مهم‌ترین آزمون‌های سال‌های اخیر خود را به فرصتی برای نمایش ظرفیت مهندسی، مدیریت پروژه و هماهنگی سازمانی تبدیل کند؛ تجربه‌ای که امروز از آن به‌عنوان یکی از نمونه‌های موفق مدیریت بحران در صنعت ایران یاد می‌شود.

از بازسازی تا تاب‌آوری؛ چگونه فولاد مبارکه بحران را به فرصتی برای تحول تبدیل کرد؟

در بسیاری از صنایع جهان، پایان عملیات بازسازی به معنای پایان بحران است؛ اما در سازمان‌هایی که نگاه راهبردی دارند، بازسازی نقطه پایان نیست، بلکه آغاز یک مرحله تازه است.

تجربه فولاد مبارکه نیز از همین جنس بود. در این پروژه، هدف تنها روشن شدن دوباره یک کوره نبود؛ بلکه مدیران این مجموعه تلاش کردند از دل بحران، فرصتی برای بازنگری در ساختارها، تقویت توان داخلی و افزایش تاب‌آوری صنعتی خلق کنند.

در ادبیات نوین مدیریت، «تاب‌آوری صنعتی» به توانایی یک بنگاه برای پیش‌بینی، مقابله، بازیابی و حتی ارتقای عملکرد پس از بحران گفته می‌شود.

این مفهوم طی سال‌های اخیر، به‌ویژه پس از همه‌گیری کرونا، جنگ اوکراین و اختلال در زنجیره‌های جهانی تأمین، به یکی از مهم‌ترین شاخص‌های ارزیابی صنایع بزرگ جهان تبدیل شده است.

اکنون بسیاری از شرکت‌های بزرگ، تاب‌آوری را نه یک مزیت رقابتی، بلکه شرط بقا می‌دانند.

آزمونی برای سیاست بومی‌سازی

فولاد مبارکه سال‌هاست از بومی‌سازی تجهیزات، همکاری با شرکت‌های دانش‌بنیان و توسعه زنجیره تأمین داخلی سخن می‌گوید. تا پیش از بحران، این سیاست بیشتر در قالب آمار و گزارش‌های سالانه دیده می‌شد؛ اما حادثه اخیر، نخستین آزمون عملی این راهبرد بود.

زمانی که پروژه بازسازی آغاز شد، بسیاری از تجهیزات و قطعات موردنیاز باید در کوتاه‌ترین زمان ممکن تأمین می‌شدند؛ شرایطی که امکان اتکا به واردات را به حداقل رسانده بود.

در این مقطع، شبکه گسترده سازندگان داخلی، شرکت‌های دانش‌بنیان و مجموعه‌های مهندسی همکار فولاد مبارکه وارد میدان شدند.

در واقع، آنچه سال‌ها به‌عنوان «اکوسیستم صنعتی فولاد مبارکه» شکل گرفته بود، در روزهای بحران نقش خود را نشان داد.

اگر این شبکه وجود نداشت، تأمین برخی تجهیزات حساس می‌توانست هفته‌ها یا حتی ماه‌ها به طول بینجامد.

فراتر از یک کارخانه؛ مدیریت یک زنجیره

یکی از ویژگی‌های صنایع مادر این است که عملکرد آن‌ها تنها به خودشان محدود نمی‌شود.

فولاد مبارکه روزانه مواد اولیه صدها واحد صنعتی را تأمین می‌کند؛ از خودروسازان گرفته تا تولیدکنندگان لوازم خانگی، صنایع نفت و گاز، سازندگان لوله و پروفیل و فعالان حوزه ساختمان.

به همین دلیل، هر تصمیم مدیریتی در این مجموعه، مستقیماً بر عملکرد بخش بزرگی از صنعت کشور اثر می‌گذارد.

در روزهای پس از حادثه، یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های مدیران، جلوگیری از ایجاد اختلال در این زنجیره بود.

بر اساس گزارش‌های رسمی، در کنار عملیات بازسازی، تلاش شد با مدیریت ظرفیت سایر خطوط تولید، برنامه‌ریزی دقیق تحویل سفارش‌ها و هماهنگی با مشتریان، آثار توقف کوره شماره ۸ تا حد امکان کنترل شود.

این تصمیم شاید در ظاهر کمتر به چشم آمده باشد، اما از منظر مدیریت بحران، یکی از مهم‌ترین اقدامات پروژه محسوب می‌شود؛ زیرا بحران تنها زمانی مهار می‌شود که آثار آن بر ذی‌نفعان نیز کاهش یابد.

سرمایه‌ای به نام اعتماد

یکی از پیامدهای مهم مدیریت موفق بحران، حفظ اعتماد است؛ اعتمادی که میان کارکنان، سهامداران، مشتریان، تأمین‌کنندگان و بازار شکل گرفته است.

در روزهای ابتدایی حادثه، نگرانی‌هایی درباره آینده تولید و زمان بازگشت کوره شماره ۸ وجود داشت؛ اما انتشار مستمر گزارش‌های پیشرفت پروژه، اطلاع‌رسانی مرحله‌به‌مرحله و اعلام زمان‌بندی بازسازی، باعث شد فضای ابهام تا حد زیادی مدیریت شود.

تجربه شرکت‌های بزرگ دنیا نیز نشان می‌دهد که در بحران‌ها، مدیریت اطلاعات به اندازه مدیریت عملیات اهمیت دارد.

سازمانی که بتواند واقع‌بینانه، شفاف و مستمر با ذی‌نفعان خود ارتباط برقرار کند، اعتماد بازار را بهتر حفظ خواهد کرد.

بحران؛ فرصتی برای بازآفرینی

شاید مهم‌ترین تفاوت فولاد مبارکه با بسیاری از پروژه‌های مشابه، در همین نگاه نهفته باشد.

در بسیاری از سازمان‌ها، هدف از بازسازی، بازگشت به شرایط قبل از حادثه است؛ اما در فولاد مبارکه، هم‌زمان با تعمیر تجهیزات، اصلاح برخی فرآیندها، بازنگری در دستورالعمل‌ها و ارتقای زیرساخت‌های فنی نیز دنبال شد.

این رویکرد، یکی از اصول شناخته‌شده مدیریت بحران در جهان است؛ اینکه سازمان پس از عبور از بحران، نسبت به قبل مقاوم‌تر، چابک‌تر و آماده‌تر شود.

به بیان دیگر، اگر حادثه‌ای مشابه در آینده رخ دهد، سازمان نباید دوباره از نقطه صفر آغاز کند؛ بلکه باید از تجربه گذشته برای کاهش زمان واکنش، بهبود فرآیندها و افزایش سرعت بازیابی استفاده کند.

درس‌هایی برای صنعت ایران

تجربه فولاد مبارکه تنها برای صنعت فولاد اهمیت ندارد. بسیاری از صنایع راهبردی کشور، از پتروشیمی و پالایشگاه‌ها گرفته تا نیروگاه‌ها، صنایع معدنی، مخابرات و حمل‌ونقل، با چالش‌های مشابهی در حوزه تداوم کسب‌وکار روبه‌رو هستند.

این تجربه نشان داد که چهار اصل می‌تواند مسیر عبور از بحران را کوتاه‌تر کند:

نخست، آمادگی پیش از بحران؛ یعنی سرمایه‌گذاری روی بومی‌سازی، آموزش نیروی انسانی و ایجاد شبکه تأمین داخلی.

دوم، فرماندهی واحد؛ بحرانی با این ابعاد، بدون ساختار مشخص تصمیم‌گیری قابل مدیریت نیست.

سوم، اجرای موازی پروژه‌ها؛ رویکردی که زمان بازسازی را به شکل قابل توجهی کاهش می‌دهد.

و چهارم، تبدیل بحران به فرصت؛ یعنی استفاده از بازسازی برای ارتقای فناوری و اصلاح فرآیندها، نه صرفاً بازگرداندن شرایط گذشته.

شاید بتوان گفت مهم‌ترین دستاورد فولاد مبارکه، نه بازگشت کوره شماره ۸، بلکه اثبات این نکته بود که سرمایه‌گذاری روی دانش فنی، بومی‌سازی و سرمایه انسانی، در روز بحران بازده واقعی خود را نشان می‌دهد.

فراتر از اعداد

در گزارش‌های رسمی، از ده‌ها پروژه، هزاران نفر-ساعت کار تخصصی، صدها قطعه بازسازی‌شده و ده‌ها جلسه مدیریتی سخن گفته شده است.

این اعداد، اهمیت خود را دارند؛ اما آنچه بیش از همه قابل توجه است، تصویری است که از توان مهندسی و ظرفیت سازمانی صنعت ایران ارائه می‌شود.

فولاد مبارکه در این تجربه نشان داد که مدیریت بحران، تنها مجموعه‌ای از دستورالعمل‌ها نیست؛ بلکه ترکیبی از آینده‌نگری، سرمایه‌گذاری بلندمدت، اعتماد به نیروی انسانی و توان تصمیم‌گیری در شرایط فشار است.

بازگشت کوره شماره ۸، پایان یک پروژه بود؛ اما شاید آغاز فصلی تازه در نگاه صنایع بزرگ کشور به مفهوم تاب‌آوری و تداوم کسب‌وکار باشد.

پایان یک بحران، آغاز یک الگو

بازگشت کوره شماره ۸ به مدار تولید، اگرچه نقطه پایان عملیات بازسازی بود، اما نمی‌توان آن را پایان این روایت دانست.

آنچه در فولاد مبارکه رخ داد، صرفاً احیای یک تجهیز آسیب‌دیده نبود؛ بلکه تجربه‌ای بود که نشان داد مدیریت بحران در صنایع بزرگ، تنها به سرعت تعمیرات وابسته نیست، بلکه به سال‌ها سرمایه‌گذاری روی دانش فنی، توسعه سرمایه انسانی، بومی‌سازی تجهیزات و ایجاد ساختارهای تصمیم‌گیری چابک وابسته است.

در نگاه نخست، شاید مهم‌ترین دستاورد این پروژه، بازگشت یک واحد تولیدی ظرف ۴۵ روز باشد؛ اما اگر کمی عمیق‌تر نگاه کنیم، ارزش واقعی این تجربه در جای دیگری نهفته است.

بحران اخیر نشان داد که تاب‌آوری صنعتی، محصول تصمیم‌هایی نیست که پس از وقوع حادثه گرفته می‌شوند؛ بلکه نتیجه سال‌ها برنامه‌ریزی، سرمایه‌گذاری و شکل‌گیری ظرفیت‌هایی است که در روزهای عادی شاید کمتر دیده شوند، اما در روزهای سخت، نقش تعیین‌کننده پیدا می‌کنند.

آزمون واقعی سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت

سال‌هاست که در ادبیات توسعه صنعتی کشور، از مفاهیمی مانند «بومی‌سازی»، «دانش‌بنیان»، «ساخت داخل» و «اقتصاد مقاومتی» سخن گفته می‌شود.

با این حال، ارزش واقعی این مفاهیم زمانی آشکار می‌شود که یک صنعت در معرض بحران قرار گیرد.

اگر فولاد مبارکه طی سال‌های گذشته شبکه گسترده‌ای از سازندگان داخلی، شرکت‌های دانش‌بنیان و مراکز مهندسی را پیرامون خود شکل نداده بود، احتمالاً تأمین برخی قطعات کلیدی و بازگرداندن تجهیزات به مدار تولید، به زمان بسیار بیشتری نیاز داشت.

در چنین شرایطی، بحران می‌توانست از یک حادثه صنعتی به یک چالش اقتصادی گسترده تبدیل شود.

از این منظر، عملیات بازسازی اخیر را می‌توان آزمونی عملی برای سیاست بومی‌سازی در صنعت فولاد دانست؛ آزمونی که نشان داد توسعه ظرفیت‌های داخلی، تنها یک مزیت اقتصادی نیست، بلکه بخشی از امنیت صنعتی کشور محسوب می‌شود.

مدیریت بحران؛ فراتر از تعمیر تجهیزات

در بسیاری از گزارش‌ها، تمرکز اصلی بر مدت زمان بازسازی یا حجم عملیات فنی است؛ اما واقعیت آن است که بخش مهمی از موفقیت فولاد مبارکه، خارج از کارگاه‌ها و خطوط تولید رقم خورد.

تشکیل سریع ستاد مدیریت بحران، تقسیم دقیق مسئولیت‌ها، تصمیم‌گیری متمرکز، هماهنگی میان واحدهای مختلف، ارتباط مستمر با تأمین‌کنندگان، مدیریت منابع انسانی، کنترل ریسک و اطلاع‌رسانی مرحله‌به‌مرحله، همگی بخشی از فرآیندی بودند که در نهایت امکان بازگشت سریع به تولید را فراهم کردند.

در حقیقت، این پروژه بیش از آنکه یک پروژه تعمیراتی باشد، نمونه‌ای از مدیریت یک سازمان در شرایط عدم قطعیت بود؛ شرایطی که هر تصمیم، می‌توانست بر زمان بازسازی، هزینه‌ها و حتی اعتماد بازار اثر بگذارد.

تجربه‌ای که می‌تواند به یک الگو تبدیل شود

آنچه فولاد مبارکه در این بحران تجربه کرد، محدود به صنعت فولاد نیست. امروز بسیاری از صنایع راهبردی کشور، از پتروشیمی و پالایشگاه‌ها گرفته تا نیروگاه‌ها، صنایع معدنی، مخابرات و حمل‌ونقل، با این پرسش روبه‌رو هستند که اگر با بحرانی مشابه مواجه شوند، چه میزان آمادگی برای حفظ تداوم فعالیت دارند؟

تجربه فولاد مبارکه نشان می‌دهد که پاسخ این پرسش، نه در روز حادثه، بلکه سال‌ها پیش از آن شکل می‌گیرد؛ زمانی که سازمان روی آموزش نیروی انسانی، توسعه فناوری، ایجاد زنجیره تأمین داخلی، مستندسازی فرآیندها و تدوین سناریوهای مدیریت بحران سرمایه‌گذاری می‌کند.

به بیان دیگر، تاب‌آوری یک ویژگی ذاتی نیست؛ بلکه قابلیتی است که باید آن را ساخت، تمرین کرد و به‌طور مستمر ارتقا داد.

آینده؛ از مدیریت بحران تا مدیریت تاب‌آوری

در جهان امروز، بسیاری از شرکت‌های بزرگ، دیگر تنها به تدوین برنامه‌های مدیریت بحران اکتفا نمی‌کنند، بلکه به سمت طراحی نظام‌های جامع «تاب‌آوری سازمانی» حرکت کرده‌اند؛ نظام‌هایی که هدف آن‌ها تنها بازگشت به شرایط قبل نیست، بلکه افزایش توان سازمان برای مواجهه با بحران‌های آینده است.

برای فولاد مبارکه نیز، تجربه اخیر می‌تواند نقطه آغاز مرحله‌ای تازه باشد؛ مرحله‌ای که در آن، درس‌آموخته‌های این پروژه به دستورالعمل‌ها، استانداردها و برنامه‌های آینده تبدیل شوند.

اگر چنین اتفاقی رخ دهد، ارزش واقعی این تجربه تنها به بازسازی یک کوره محدود نخواهد شد، بلکه به ارتقای فرهنگ مدیریت بحران در یکی از بزرگ‌ترین بنگاه‌های صنعتی کشور منجر می‌شود.

تاریخ صنایع بزرگ جهان نشان می‌دهد که بسیاری از مهم‌ترین تحول‌ها، پس از عبور از بحران‌ها شکل گرفته‌اند. بحران‌ها، اگرچه هزینه‌بر و دشوارند، اما می‌توانند فرصتی برای اصلاح ساختارها، بازنگری در فرآیندها و افزایش توان رقابتی سازمان‌ها باشند.

روایت فولاد مبارکه پس از جنگ رمضان نیز از همین جنس است. روایتی که در آن، سرعت تصمیم‌گیری، انسجام سازمانی، اعتماد به نیروی انسانی، اتکا به توان مهندسی داخلی و مدیریت علمی پروژه، در کنار یکدیگر قرار گرفتند تا یکی از مهم‌ترین زیرساخت‌های صنعتی کشور در زمانی کوتاه دوباره به مدار تولید بازگردد.

شاید مهم‌ترین پیام این تجربه آن باشد که قدرت واقعی یک سازمان، نه در روزهای آرام، بلکه در نحوه مواجهه با بحران‌ها سنجیده می‌شود.

فولاد مبارکه در این آزمون، تلاش کرد نشان دهد که حتی در دشوارترین شرایط نیز می‌توان با تکیه بر دانش، برنامه‌ریزی و همدلی، مسیر بازگشت را هموار کرد.

از این منظر، بازسازی کوره شماره ۸ را می‌توان فراتر از یک موفقیت فنی دانست؛ این پروژه، روایتی از ظرفیت صنعت ایران برای عبور از بحران و ساختن آینده‌ای مقاوم‌تر است؛ روایتی که می‌تواند برای سایر صنایع کشور نیز الهام‌بخش باشد.

مدیریت بحران، در نهایت به یک اصل ساده بازمی‌گردد: سازمان‌هایی که برای روزهای سخت در روزهای آرام آماده می‌شوند، در بحران‌ها کمتر غافلگیر خواهند شد.

تجربه فولاد مبارکه، با همه پیچیدگی‌ها و دشواری‌هایش، بار دیگر این حقیقت را یادآوری کرد که سرمایه اصلی هر صنعت، نه فقط تجهیزات و ماشین‌آلات، بلکه انسان‌ها، دانش و توانایی آن‌ها در تصمیم‌گیری و اقدام به‌موقع است.