نمایش موارد بر اساس برچسب: فولاد مبارکه

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین رضا حیدری، معاون فروش و بازاریابی فولاد مبارکه، کسب تندیس زرین جایزه ملی تعالی سازمانی و دستیابی به عنوان سازمان سرآمد را نشانه نهادینه شدن فرهنگ تعالی، بهبود مستمر و ارزش‌آفرینی پایدار برای ذی‌نفعان در سراسر گروه فولاد مبارکه دانست و اظهار کرد: این موفقیت حاصل نگاه بلندمدت به استقرار نظام‌های مدیریتی و تعهد مستمر به ارتقای عملکرد در تمامی ابعاد کسب‌وکار است.

وی با تأکید بر اینکه حضور فولاد مبارکه در فرآیند ارزیابی جایزه ملی تعالی سازمانی صرفاً با هدف کسب رتبه یا دریافت تندیس نبوده است، افزود: این فرآیند همواره به‌عنوان فرصتی ارزشمند برای خودارزیابی، یادگیری سازمانی، شناسایی ظرفیت‌های بهبود و ارتقای مستمر فرآیندها و رویکردهای مدیریتی مورد توجه قرار داشته است. روند رو به رشد امتیازات کسب‌شده در دوره‌های مختلف نیز گواه اثربخشی این نگرش و بیانگر استقرار رهبری آینده‌نگر، مشتری‌مداری و نگرش سیستمی در سطح گروه فولاد مبارکه است.

معاون فروش و بازاریابی فولاد مبارکه با اشاره به جایگاه مشتریان در مدل تعالی سازمانی تصریح کرد: در سازمان‌های متعالی، مشتریان در کانون ارزش‌آفرینی قرار دارند و موفقیت پایدار در گرو شناخت دقیق نیازها و انتظارات آنان، ایجاد روابط بلندمدت مبتنی بر اعتماد و پاسخگویی اثربخش به بازخوردهاست. این رویکرد همواره یکی از ارکان اصلی راهبردهای فولاد مبارکه بوده و مشتریان به‌عنوان مهم‌ترین شرکای توسعه و ذی‌نفعان کلیدی سازمان مورد توجه قرار گرفته‌اند.

حیدری ادامه داد: در سال‌های اخیر، معاونت فروش و بازاریابی فولاد مبارکه با استقرار رویکردهای مشتری‌محور، توسعه فرهنگ مشتری‌مداری، پایش مستمر نیازهای مشتریان، برنامه‌ریزی هدفمند در بازارهای داخلی و صادراتی، عرضه شفاف و مستمر محصولات در بورس کالا، توسعه همکاری‌های راهبردی با مشتریان کلیدی، ارتقای تجربه مشتری و ارزیابی مستمر میزان رضایت آنان، تلاش کرده است ارزش پیشنهادی فولاد مبارکه را متناسب با نیازهای بازار ارتقا دهد.

وی با اشاره به نتایج این رویکردها در سال ۱۴۰۴ گفت: فولاد مبارکه ضمن ایفای مسئولیت خود در تأمین حداکثری و پایدار نیاز بازار داخلی و حمایت از صنایع پایین‌دستی کشور، موفق شد رکورد تاریخی ۱۸۲۷ هزار تن صادرات را در طول فعالیت خود به ثبت برساند. این دستاورد نشان می‌دهد توسعه بازارهای صادراتی در کنار تأمین کامل نیاز بازار داخل و با هدف افزایش رقابت‌پذیری، ارزآوری برای کشور و تقویت جایگاه صنعت فولاد ایران در بازارهای جهانی دنبال شده است.

به گفته معاون فروش و بازاریابی فولاد مبارکه، این موفقیت بیانگر توانمندی شرکت در ایجاد توازن میان ایفای مسئولیت ملی در قبال بازار داخلی و حضور مؤثر و پایدار در بازارهای بین‌المللی است.

وی در ادامه با اشاره به نتایج ارزیابی‌های مشتریان و بازخوردهای حاصل از فرآیند جایزه ملی تعالی سازمانی خاطرنشان کرد: این نتایج از بلوغ روزافزون فرآیندهای فروش و بازاریابی و حرکت مستمر فولاد مبارکه در مسیر خلق ارزش پایدار برای مشتریان حکایت دارد؛ مسیری که در آن تأمین پایدار نیاز بازار، ارتقای کیفیت محصولات، توسعه همکاری‌های بلندمدت با مشتریان و افزایش مزیت‌های رقابتی به‌عنوان الزامات تحقق چشم‌انداز خلق آینده‌ای بهتر دنبال می‌شود.

حیدری با تأکید بر اینکه سهم قابل توجهی از امتیازات مدل تعالی سازمانی به معیار مشتریان و نتایج حاصل از آن اختصاص دارد، گفت: این موضوع نشان‌دهنده جایگاه راهبردی مشتری‌مداری در تحقق سرآمدی سازمانی است. از این منظر، تأمین پایدار نیاز بازار، ایجاد اطمینان در زنجیره تأمین صنایع کشور، توسعه تعاملات بلندمدت با مشتریان و حضور مستمر در بازارهای جهانی، نه‌تنها یک مزیت رقابتی بلکه بخشی از مسئولیت فولاد مبارکه در مسیر توسعه صنعتی و اقتصادی کشور محسوب می‌شود.

وی تأکید کرد: معاونت فروش و بازاریابی فولاد مبارکه این مسئولیت را تعهدی دائمی می‌داند و با بهره‌گیری از رویکردهای نوین، توسعه تعامل با مشتریان و بهبود مستمر فرآیندها، تلاش خواهد کرد نقش مؤثرتری در تحقق اهداف کلان گروه فولاد مبارکه و خلق ارزش پایدار برای تمامی ذی‌نفعان ایفا کند.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین غلامرضا سلیمی، معاون بهره‌برداری شرکت فولاد مبارکه، با اشاره به کسب تندیس زرین تعالی سازمانی تأکید کرد: تندیس تعالی سازمانی مقصد نهایی ما نیست، بلکه مسیری برای یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر است.

وی با بیان اینکه فولاد مبارکه به‌عنوان بزرگ‌ترین و پیشروترین گروه فولادی کشور در ارزیابی جایزه ملی تعالی سازمانی موفق به کسب مجدد تندیس زرین شده است، گفت: سال ۱۴۰۴ یکی از سخت‌ترین سال‌های بهره‌برداری شرکت بود؛ شرایط دشوار در حوزه‌های بازار، تولید و انرژی فشار زیادی بر صنعت وارد کرد، اما با تلاش و همت کارکنان، این موفقیت ارزشمند حاصل شد.

سلیمی ادامه داد: اهمیت این دستاورد زمانی بیشتر می‌شود که به فاصله امتیاز فولاد مبارکه با سایر رقبا و همچنین رشد امتیاز این مجموعه نسبت به سال گذشته توجه کنیم. این موضوع نشان می‌دهد که در سال گذشته اقدامات مؤثری در مسیر تعالی سازمانی انجام شده است.

وی با اشاره به نقش مدل‌های تعالی سازمانی در جهان بیان کرد: این مدل‌ها از معتبرترین چارچوب‌های ارزیابی عملکرد سازمان‌ها هستند و بسیاری از شرکت‌های پیشرو جهانی مسیر رشد پایدار خود را بر اساس آن‌ها ترسیم می‌کنند.

معاون بهره‌برداری فولاد مبارکه تأکید کرد: کسب این جایزه تعالی نشان‌دهنده بلوغ مدیریتی این مجموعه صنعتی در سطح سازمان‌های سرآمد بین‌المللی است و نتیجه سال‌ها تلاش در استقرار نظام‌های مدیریتی نوین، بهبود فرآیندها، توسعه سرمایه انسانی، ارتقای بهره‌وری و مشتری‌مداری است.

وی افزود: این موفقیت حاصل تلاش همه کارکنان و مدیران در بخش‌های مختلف است و بیانگر همدلی و تعهد سازمانی در مسیر دستیابی به اهداف کلان شرکت است.

سلیمی خاطرنشان کرد: دریافت ششمین تندیس تعالی سازمانی برای ما پایان مسیر نیست، بلکه انگیزه‌ای برای ادامه راه، خلق ارزش بیشتر برای ذی‌نفعان و حرکت مستمر در مسیر تعالی است.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین به نقل از مدیریت ارتباطات گروه فولاد مبارکه، سعید زرندی مدیرعامل گروه فولاد مبارکه، امروز یکشنبه ۲۴ خردادماه در جلسه ارائه گزارش بررسی آخرین وضعیت پروژه‌های بازسازی و نوسازی نواحی آسیب‌دیده این مجتمع، بازگشت کوره شماره ۸ فولادسازی به مدار تولید طی ۴۵ روز را اتفاقی ارزشمند و افتخارآفرین برای کشور دانست و از تمامی کارکنان، مدیران و پیمانکارانی که در تحقق این موفقیت نقش داشتند، قدردانی کرد.

وی با اشاره به اهداف دشمن از حمله به فولاد مبارکه اظهار کرد: دشمن تصور می‌کرد با هدف قرار دادن یکی از نقاط کلیدی صنعت کشور می‌تواند ایران را با مشکلات جدی مواجه کند، اما تلاش، همدلی و روحیه جهادی کارکنان فولاد مبارکه این توطئه را ناکام گذاشت.

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه با تأکید بر ضرورت بهره‌گیری از تجربیات این دوره گفت: فولاد مبارکه در مسیر بازسازی، مدلی متفاوت از بازسازی اقتصادی را به نمایش گذاشته که می‌تواند به‌عنوان یک تجربه موفق و قابل استناد در سطح ملی و بین‌المللی مطرح شود.

تأکید بر بهینه‌سازی بازسازی و نوسازی نواحی آسیب دیده

وی با اشاره به لزوم نگاه همزمان به بازسازی، نوسازی و بهینه‌سازی افزود: در کنار احیای تجهیزات و کوره‌ها، باید فرصت ایجادشده برای اجرای طرح‌های نوسازی، بهینه‌سازی فرآیندها، ارتقای بهره‌وری انرژی و توسعه زیرساخت‌های تحول دیجیتال را نیز مغتنم شمرد.

به‌ویژه در حوزه تجهیزات کنترلی و لایه‌های سنسوری، زمینه مناسبی برای ارتقا و بهبود وجود دارد.

زرندی سرعت پیشرفت پروژه‌های بازسازی در فولاد مبارکه را قابل توجه دانست و تصریح کرد: در شرایطی که بسیاری از مجموعه‌ها برای بازگشت به وضعیت پایدار زمان زیادی صرف می‌کنند، فولاد مبارکه توانسته است با سرعت و انسجام بالا در مسیر بازیابی ظرفیت‌ها و تثبیت تولید حرکت کند و این تجربه می‌تواند به‌عنوان یک الگوی مدیریتی مورد توجه قرار گیرد.

عبور سریع از بحران و بازگشت به شرایط پایدار در فولاد مبارکه

وی همچنین بر ضرورت تحول در نظام همکاری با پیمانکاران و مشاوران تأکید کرد و گفت: استفاده از مدل‌های نوین مدیریتی و بهره‌گیری از فناوری‌های هوشمند، به‌ویژه هوش مصنوعی در ارزیابی و رتبه‌بندی پیمانکاران و مشاوران، می‌تواند نقش مهمی در ارتقای بهره‌وری و بهبود فرآیندهای تصمیم‌گیری داشته باشد.

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه بازسازی ۴۵ روزه کوره شماره ۸ را رخدادی مبارک برای صنعت کشور دانست و افزود: باید هرچه سریع‌تر از شرایط ناشی از بحران عبور کرده و با برنامه‌ریزی دقیق زمانی و تعریف استانداردهای جدید، مسیر بازگشت کامل مجموعه به شرایط عادی و پایدار را تسریع کنیم.

تجربه بازسازی فولاد مبارکه باید مستندسازی و بین‌المللی شود

زرندی مدیریت دانش و ثبت تجربیات این دوره را از الزامات مهم سازمان برشمرد و خاطرنشان کرد: تمامی اقدامات، تصمیمات، چالش‌ها و تجربیات این دوره باید به‌صورت دقیق مستندسازی شود تا بتوان آن را به‌عنوان یک تجربه موفق در مجامع بین‌المللی، به‌ویژه انجمن جهانی فولاد، ارائه کرد.

وی ادامه داد: در جریان عملیات بازسازی، بسیاری از مدل‌های مدیریتی و اجرایی مطرح در ادبیات بین‌المللی به‌صورت عملی در فولاد مبارکه اجرا شد و برخی تجربیات، از جمله مدیریت منابع انسانی و جابه‌جایی نیروها در شرایط بحرانی، قابلیت تبدیل شدن به یک الگوی مدیریتی را دارد.

دریافت مستمر بازخوردهای کارکنان و پیمانکاران

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه با اشاره به دریافت مستمر بازخوردهای کارکنان و پیمانکاران اظهار کرد: پیام‌ها و دیدگاه‌های کارکنان از طریق مدیریت ارتباطات به‌صورت منظم دریافت و بررسی می‌شود و این روند با جدیت ادامه خواهد داشت.

وی تأکید کرد: تیم مدیریتی فولاد مبارکه تجربه‌ای کم‌سابقه از اداره یک مجموعه بزرگ صنعتی در شرایط بحران را پشت سر گذاشته است و این تجربه باید به سرمایه‌ای ارزشمند برای آینده سازمان تبدیل شود.

بی‌تردید همدلی، همراهی و تلاش کارکنان مهم‌ترین عامل عبور موفق از این شرایط بوده و امیدواریم با تداوم این روحیه، پایان این مسیر با سربلندی فولاد مبارکه و جمهوری اسلامی ایران همراه باشد.

گفتنی است، در این جلسه، اعضای پروژه بازسازی نواحی تولیدی و نیروگاهی آسیب‌دیده این مجتمع، با تقدیر از تلاش‌های کارکنان، کارگران و تیم‌های مدیریتی و عملیاتی، موفقیت‌های حاصل‌شده در اجرای برنامه‌های بازسازی و نوسازی را مرهون همدلی، تعهد سازمانی، روحیه جهادی و تلاش مستمر خانواده بزرگ فولاد مبارکه دانستند.

در ادامه جلسات روزانه پایش پروژه‌های بازسازی و نوسازی نواحی آسیب‌دیده فولاد مبارکه، نشست بررسی آخرین وضعیت پیشرفت این پروژه‌ها با حضور سعید زرندی، مدیرعامل گروه فولاد مبارکه برگزار شد.

در این جلسه، گزارش اقدامات انجام‌شده، میزان پیشرفت پروژه‌ها، چالش‌های اجرایی و برنامه‌های پیش‌رو مورد بررسی قرار گرفت و بر تسریع روند بازسازی و تحقق اهداف تعیین‌شده تأکید شد.

فولاد مبارکه با کسب امتیاز ۷۳۰ موفق به دریافت ششمین تندیس زرین تعالی شد و به‌عنوان شرکت سرآمد ایران و تنها عضو باشگاه ۷۰۰ امتیازی‌ها در حوزه تعالی سازمانی شناخته شد؛ امتیازی که در سطح این ارزیابی بسیار بالا بوده و در این دوره نیز فاصله‌ای معنادار با سایر شرکت‌کنندگان ایجاد کرده است.

🔸این موفقیت ارزشمند که نشان‌دهنده بهبود مستمر و بلوغ مدیریتی فولاد مبارکه است را به همکاران پرتلاش و کلیه ذینفعان و شرکای کسب و کار این مجموعه تبریک عرض می‌کنیم.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین سعید زرندی مدیرعامل گروه فولاد مبارکه امروز 25 خردادماه با سخنرانی در اختتامیه بیست‌وسومین دوره جایزه ملی تعالی سازمانی با تشریح مهم‌ترین چالش‌های صنعت فولاد در سطح جهانی و داخلی، از برنامه‌ریزی این مجموعه برای مدیریت بحران، تداوم کسب‌وکار و بازسازی پس از آسیب‌دیدگی خبر داد و گفت: فولاد مبارکه با اتکا به استانداردهای بین‌المللی تاب‌آوری، توان مهندسی داخلی و کار تیمی، توانسته است در شرایط دشوار از جمله جنگ اخیر نیز مسیر بازگشت سریع به تولید را دنبال کند.

تاب‌آوری؛ پارادایم جدید تعالی سازمانی

وی با اشاره به مفهوم تاب‌آوری به‌عنوان پارادایم غالب در حوزه تعالی سازمانی، اظهار کرد: امروز جهان با شرایط چند بحرانی مواجه است و سازمان‌ها ناگزیرند علاوه بر مقاومت در برابر شوک‌ها، توان بازیابی سریع، انطباق با شرایط جدید و حتی تبدیل بحران به فرصت را در خود تقویت کنند.

چشم‌انداز نگران‌کننده بازار جهانی فولاد

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه با بیان اینکه بازار جهانی فولاد در شرایط رکودی قرار دارد، افزود: چشم‌انداز تقاضای جهانی فولاد کاهشی شده و در عین حال با مازاد ظرفیت قابل توجهی در جهان مواجه هستیم.
به گفته زرندی، یکی از مهم‌ترین تحولات بازار جهانی، افزایش صادرات مازاد چین است؛ به‌طوری‌که صادرات فولاد این کشور در سال جاری به ۱۳۱ میلیون تن رسیده و نسبت به سال‌های ۲۰۲۰، حدود ۱۵۳ درصد افزایش یافته است.

تشدید رکود و سیاست‌های حمایتی در جهان

وی ادامه داد: حتی بدون بروز جنگ نیز سال ۱۴۰۴ برای صنعت فولاد، سالی خاص و بحرانی بود؛ چراکه این صنعت همواره به‌صورت دوره‌ای با سیکل‌های بحرانی مواجه شده و از سال گذشته نیز با بحران بازار و رکود همراه شده است.
مدیرعامل فولاد مبارکه همچنین به تشدید روند حمایت‌گرایی در اقتصاد جهانی اشاره و بیان کرد: کشورهایی مانند آمریکا، کانادا و هند با افزایش تعرفه‌ها و حمایت از ظرفیت‌های داخلی خود، در حال بازتعریف سیاست‌های صنعتی هستند و این موضوع برای فعالان صنعت فولاد به ویژه در داخل کشور اهمیت راهبردی دارد.

فولاد سبز و الزامات آینده صادرات

وی فولاد سبز و الزامات کاهش کربن را از دیگر روندهای مهم جهانی برشمرد و اظهار کرد: از سال ۲۰۲۶، استانداردهای زیست‌محیطی به‌ویژه در اتحادیه اروپا با جدیت بیشتری اعمال خواهد شد.

فولاد مبارکه نیز با وجود پشت سر گذاشتن سالی سخت، توانسته در ارزیابی‌های جهانی یک پله ارتقا یابد و هدف‌گذاری این گروه صنعتی، همچنان دستیابی به رشد بیشتر در رتبه‌بندی‌های بین‌المللی است.

از تاب‌آوری تا پادشکنندگی در مدیریت سازمانی

زرندی با تشریح مفهوم تاب‌آوری سازمانی گفت: در این رویکرد، صرفاً کاهش آسیب ناشی از بحران مدنظر نیست، بلکه سازمان باید بتواند پس از شوک، سریع‌تر بازیابی شود و حتی از دل بحران، فرصت‌های تازه خلق کند.
وی افزود: امروز پس از مفهوم تاب‌آوری، مفهوم پادشکنندگی نیز در ادبیات مدیریتی جهان مطرح شده است؛ به این معنا که سازمان‌ها باید از فشارها و حوادث برای تقویت خود استفاده کنند.

تحول مفاهیم مدیریتی؛ از کیفیت تا تاب‌آوری

مدیرعامل فولاد مبارکه با اشاره به سیر تحول مفاهیم مدیریتی در سازمان‌ها تصریح کرد: در یک بازه زمانی، تمرکز از کیفیت به بهره‌وری، سپس به چابکی منتقل شد و اکنون مهم‌ترین موضوع در حوزه تعالی سازمانی، تاب‌آوری است؛ زیرا جهان با تنش‌های ژئوپولیتیکی، اختلال زنجیره تأمین، بحران انرژی، حملات سایبری و تحولات ناشی از فناوری‌های نوین مواجه است.

راهبردهای فولاد مبارکه در مواجهه با بحران

وی خاطرنشان کرد: فولاد مبارکه در مواجهه با این شرایط، دو مسیر اصلی را دنبال کرده است؛ نخست، افزایش آمادگی سازمان برای واکنش کوتاه‌مدت در برابر بحران‌ها و دوم، کاهش آسیب‌پذیری راهبردی از طریق بازنگری در جهت‌گیری‌های استراتژیک.

تهدیدهای زنجیره فولاد و برنامه‌های مقابله‌ای

زرندی سپس به مهم‌ترین محورهای تهدیدکننده تاب‌آوری در زنجیره فولاد اشاره و بیان کرد: امنیت مواد اولیه، انرژی، آب، گاز، حمل‌ونقل، توسعه برون‌مرزی، ملاحظات زیست‌محیطی و تحول دیجیتال و امنیت سایبری، از مهم‌ترین حوزه‌هایی هستند که برای هر یک از آنها برنامه‌ریزی مشخصی انجام شده است.

تنوع‌بخشی به منابع مواد اولیه و انرژی

وی ادامه داد: در حوزه مواد اولیه، فولاد مبارکه تقویت هلدینگ معدنی و تمرکز بر معادن داخلی و همچنین سرمایه‌گذاری در ظرفیت‌های معدنی خارج از کشور را در دستور کار قرار داده است.

پروژه‌های راهبردی انرژی، آب و گاز

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه با اشاره به اقدامات این گروه صنعتی در خود تأمینی انرژی گفت: پروژه نیروگاه ۹۱۴ مگاواتی فولاد مبارکه در آستانه بهره‎برداری کامل بود که مورد حمله دشمن آمریکایی–صهیونی قرار گرفت همچنین نیروگاه ۶۰۰ مگاواتی خورشیدی نیز از دیگر پروژه‌های راهبردی این گروه صنعتی در حوزه خودکفایی انرژی که پیشرفت قابل توجهی داشته است.

وی اضافه کرد: همچنین در حوزه آب، فولاد مبارکه ضمن اجرای طرحهای مربوط به بازچرخانی هفت تا هشت باره آب در سیکل داخلی، اجرای طرح‌های بازچرخانی و استفاده از پساب ۱۴ شهر اطراف را دنبال می‌کند و پروژه انتقال آب از دریا نیز از اقدامات مهم این گروه صنعتی در سال گذشته بوده است.

در زمینه گاز نیز فولاد مبارکه به حوزه سرمایه‌گذاری در میادین گازی ورود کرده و برنامه‌هایی برای توسعه حضور در این بخش دارد که با وجود چالش‌های پیش آمده ناشی از جنگ همچنان با قوت از جانب ما در حال دنبال شدن است.

زیرساخت‌های حمل‌ونقل و لجستیک

مدیرعامل فولاد مبارکه با اشاره به زیرساخت‌های حمل‌ونقل این گروه صنعتی گفت: فولاد مبارکه بزرگ‌ترین سیستم ریلی بخش خصوصی کشور را در اختیار دارد و برای مدیریت بهتر بحران‌ها، موضوع تملک اسکله اختصاصی را نیز دنبال می‌کند.

تحول دیجیتال و الزامات صادراتی

زرندی همچنین از اخذ برخی استانداردهای مرتبط با کربن برای تسهیل صادرات به اتحادیه اروپا خبر و تأکید کرد: در کنار این موضوع، تمرکز بر دیجیتالی‌سازی و ارتقای امنیت سایبری نیز به‌طور جدی در دستور کار قرار دارد و امید می‌رود تا پایان سال، دستاوردهای مهمی در حوزه تحول دیجیتال حاصل شود.

مدیریت تداوم کسب‌وکار و آمادگی بحران

وی در ادامه با اشاره به اقدامات ساختاری فولاد مبارکه در حوزه مدیریت بحران اظهار کرد: این مجموعه از سال گذشته موفق به اخذ استاندارد بین‌المللی ISO 22301 در حوزه مدیریت تداوم کسب‌وکار شده و بر اساس همین استاندارد، فعالیت‌های حیاتی، تحلیل اثرات بحران، طراحی راهکارهای تداوم، تمرین‌های آمادگی و ارزیابی‌های مستمر را در دستور کار قرار داده است.

آمادگی پیش از بحران و سناریوهای عملیاتی

مدیرعامل فولاد مبارکه اظهار کرد: پیش از وقوع جنگ ۱۲ روزه نیز جلسات کمیته بحران با محور تداوم کسب‌وکار برگزار می‌شد و سناریوهای مختلفی از جمله اختلال انرژی، حملات سایبری، بحران عملیاتی خطوط تولید، اختلال در شبکه‌های ارتباطی، شرایط اضطراری و حوادث امنیتی بررسی شده بود.

واکنش سریع در بحران و تخلیه اضطراری

وی اضافه کرد: این برنامه‌ریزی‌ها باعث شد هنگام وقوع حادثه، مجموعه از آمادگی لازم برخوردار باشد. به گفته وی، در جریان حملات، متاسفانه یکی از همکاران پرتلاش و متعهد به درج رفیع شهادت نایل شد، اما در عین حال طی ۱۴ دقیقه توانست چند هزار نفر را از کل مجموعه صنعتی مجتمع فولاد مبارکه تخلیه کند؛ موضوعی که حاصل تمرین‌ها و آمادگی‌های قبلی بود؛ این مجموعه صنعتی برای دوران بحران، حین بحران و پس از بحران، بسته‌های مشخص عملیاتی طراحی کرده بود.

بازیابی و بازسازی پس از بحران

زرندی همچنین از تدوین سند راهبردی بازیابی و تداوم کسب‌وکار در دوره جنگ و پساجنگ خبر داد و گفت: پیش از وقوع بحران، ده‌ها جلسه آمادگی در این زمینه برگزار شده بود؛ پس از بروز حادثه، اقدامات در چهار محور اصلی شامل مدیریت ایمنی و تثبیت شرایط، راه‌اندازی فوری و بازگشت به تولید، بازسازی و نوسازی زیرساخت‌ها و نیز نوسازی و بهبود پیگیری شد.

مدیریت بازار در شرایط بحران

مدیرعامل فولاد مبارکه تصریح کرد با اشاره به شرایط بازار در زمان بحران اظهار کرد: همزمان با آسیب‌دیدگی، قیمت‌ها در بازار با جهش شدید مواجه شده بود، اما فولاد مبارکه تصمیم گرفت با وجود شرایط آسیب‌دیده، سریع وارد بازار شود تا از تشدید التهاب جلوگیری کند.

به گفته وی، عرضه به‌موقع و مدیریت روانی بازار موجب شد قیمت‌ها کنترل شود و حتی در برخی موارد به سطحی پایین‌تر از زمان بحران بازگردد.

بازسازی سریع و فراتر از برنامه‌ریزی اولیه

وی بازسازی تأسیسات آسیب‌دیده را یکی از مهم‌ترین مراحل پس از حادثه دانست و افزود: از نخستین روز پس از آتش‌بس، فرآیند مستندسازی خسارت با حضور کارشناسان رسمی آغاز شد و تیم‌های تخصصی نیز بلافاصله وارد عمل شدند.
زرندی خاطرنشان کرد: در ابتدا پیش‌بینی شده بود که بازگشت یکی از خطوط اصلی تولید حدود چهار ماه زمان ببرد، اما با اتکا به توان مهندسی داخلی، فعالیت شبانه‌روزی و سه‌شیفته، این روند با سرعت بیشتری پیش رفت و گام اول و بخشی از مرحله بازسازی طی ۴۵ روز انجام شد.

نقش نیروی انسانی و بومی‌سازی در موفقیت

وی سه عامل اصلی این موفقیت را دانش عمیق نیروی انسانی، ثمرات بومی‌سازی در سال‌های گذشته و کار تیمی مبتنی بر اعتماد عنوان کرد و گفت: توان بالای شرکت‌های ایرانی و مهندسان داخلی در این تجربه به‌خوبی نمایان شد.

هدف‌گذاری برای الگوسازی ملی و بین‌المللی

مدیرعامل گروه فولاد مبارکه با تأکید بر اینکه فولاد مبارکه در مسیر بازسازی صرفاً به احیای وضعیت پیشین اکتفا نخواهد کرد، اظهار کرد: این مجموعه به دنبال ثبت یک رکورد تازه در حوزه بازیابی و بازسازی صنعتی است و در قالب یک کار منسجم تیمی و بهره مندی از همه ظرفیت های موجود تلاش می‌کند در بازه‌ای کوتاه‌تر از برآوردهای قبلی، به الگویی ملی و حتی بین‌المللی در این زمینه تبدیل شود.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از چیلان در اقتصادهای در حال توسعه هنگامی که یک بنگاه عظیم تولیدکننده، طوفان کاملی از جهش نرخ خوراک انرژی، رکود عمیق بازار داخل و سایه سنگین تنش‌های ژئوپلیتیک مواجه می‌شود، واکنش طبیعی آن انقباض ساختاری و سقوط در زنجیره ارزش جهانی است.

اما تقاطع داده‌های انجمن جهانی فولاد در سال‌ ۲۰۲۵، راوی پارادوکسی تامل‌برانگیز است: فولاد مبارکه نه تنها در این طوفان جان سالم به در برده، بلکه در رتبه‌بندی غول‌های جهانی به پیش تاخته است.

برای درک این تاب‌آوری، باید از تحلیل‌های خطی و حسابداری فاصله گرفت و این پدیده را از دریچه پویایی‌شناسی استراتژی رقابتی کالبدشکافی کرد.

آرایش جدید در شطرنج جهانی؛

پیش از ورود به زمین بازی ایران، نگاهی به تحولات ۵۰ فولادساز برتر جهان نشان می‌دهد که تاب‌آوری به یک چالش جهانی تبدیل شده است.

اژدهای سرخ، بائواستیل، اگرچه همچنان در قله ایستاده، اما انقباض تولید آن از ۱۳۰ به ۱۲۴ میلیون تن، سیگنال روشنی از ترکیدن حباب مسکن چین و الزام به ادغام‌های دردناک ساختاری است.

در مقابل، نیپون استیل ژاپن با تکیه بر استراتژی توسعه فناوری و تصاحب بازارهای فرامرزی، تولید خود را به مرز ۵۸ میلیون تن رسانده و رتبه سوم را از چینی‌ها ربوده است.

همزمان، جهش شرکت‌هایی نظیر Tosyalı ترکیه (رتبه ۳۲) و Hoa Phat ویتنام (رتبه ۳۸)، نشان‌دهنده شیفت پارادایم به سمت ناسیونالیسم صنعتی و منطقه‌ای شدن زنجیره ارزش فولاد است.

در این کارزار، کارنامه فولاد مبارکه به شرح زیر است:

صعود به رتبه ۴۳ جهان و پشت سر گذاشتن رقبای قدرتمندی چون MMK روسیه (که به رتبه ۴۴ سقوط کرد)، تصادفی نیست.

این دستاورد، محصول پیاده‌سازی مو به موی الگوهای رهبران جهانی صنعت فولاد در یک اتمسفر به شدت بی‌ثبات است.

فرار از تله کالایی شدن

در چارچوب ذهنی استراتژی رقابتی، بنگاهی که مزیت خود را صرفاً بر رانت منابع ارزان بنا کند، با اولین شوک قیمتی فرو می‌پاشد.

فولاد مبارکه برای خنثی‌سازی نیروهای مخرب محیطی، سه شیفت استراتژیک کلاسیک را عملیاتی کرده است:

۱. بازتولید «رهبری هزینه» از طریق اقتصاد مقیاس:

در تکنولوژی احیای مستقیم (DRI)، گاز طبیعی گلوگاه حیات است. جهش ۶۶ درصدی نرخ گاز در سال گذشته می‌توانست حاشیه سود مبارکه را ببلعد.

اما استراتژی شرکت، پاسخی از جنس مدل دهه ۹۰ میلادی پوسکو کره جنوبی بود: سرشکن کردن هزینه‌های ثابت از طریق حفظ حداکثری تولید (عبور از مرز ۱۰ میلیون تن) و بهینه‌سازی راندمان خطوط تابعه. در صنعتی با ساختار سرمایه‌بر، مقیاس تولید، تنها سپر دفاعی در برابر تورم نهاده‌هاست.

۲. استراتژی «تمایز» و فرار از اقیانوس قرمز

زمانی که بازار داخلی درگیر رکود تورمی است، رقابت بر سر فروش محصولات تجاریِ ساده، یک خودکشی استراتژیک است. مبارکه، همانند الگوی آرسلور میتال در اروپا با توسعه سبد محصولات آلیاژی و گریدهای خودرویی با استحکام بالا (AHSS)، تولید آزمایشی فولادهای الکتریکی (سیلیسی) در سبا، و گریدهای APIX60 برای صنعت نفت، خود را از یک تولیدکننده کالا به یک تأمین‌کننده «راهکار» ارتقا داده است.

این محصولات با حاشیه سود بالا، اثرات مخرب قیمت‌گذاری دستوری در محصولات پایه را خنثی می‌کنند.

۳. پایان عصر چانه‌زنی

وابستگی به زیرساخت‌های دولتی (برق و آب)، پاشنه آشیل فولادسازان ایرانی است (اهرم قدرت تأمین‌کننده در مدل پورتر). فولاد مبارکه با تغییر استراتژی از چانه‌زنی با دولت به سرمایه‌گذاری در زیرساخت، قواعد بازی را تغییر داد. راه‌اندازی فاز اول نیروگاه خورشیدی آفتاب شرق توسط «صناپ» و تسریع در مگاپروژه انتقال آب دریای عمان، ریسک توقف تولید را از یک متغیر برون‌زا به یک ریسک قابل مدیریتِ درون‌سازمانی تبدیل کرد.

عبور از سقف شیشه‌ای

صعود یک‌پله‌ای در رده‌بندی جهانی، تأییدی بر انعطاف‌پذیری و چابکی مدل هلدینگی فولاد مبارکه است. با این حال، فاصله این شرکت با جمع ۲۰ فولادساز برتر دنیا (باشگاه ۲۰ میلیون تنی‌ها)، نیازمند چیزی بیش از تاب‌آوری است.

پر کردن این شکاف، در گرو بهره‌برداری سریع و دقیق از مگاپروژه استراتژیک «نورد گرم ۲» است.

این پروژه که ظرفیت ورق‌های کیفی را ۴.۲ میلیون تن افزایش خواهد داد، همان نقطه‌عطفی است که می‌تواند جایگاه مبارکه را از یک هژمون منطقه‌ای، به یک بازیگر تعیین‌کننده در لیگ جهانی ارتقا دهد.

کارنامه سال گذشته نشان داد شرکتی که ساختار هزینه‌های خود را مهندسی کرده و مزیت رقابتی‌اش را از “یارانه انرژی” به “هوشمندی استراتژیک” تغییر داده، حتی در طوفان نیز می‌داند چگونه فیل را به رقص درآورد.

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی‌خبری ایراسین طی هفته‌های گذشته و در جریان مواجهه با تبعات حملات فیزیکی به زیرساخت‌های بزرگ‌ترین مجتمع صنعتی کشور، مدیریت ارتباطات فولاد مبارکه با چالش تئوریک بزرگی مواجه بود.

دیدگاهی محافظه‌کارانه و سنتی اصرار داشت که در شرایط بحران‌های امنیتی و صنعتی، باید سیاست سکوت مطلق را پیش گرفت؛ اما ما در لایه مدیریتی و استراتژیک سازمان، این گزاره را یک خطای محاسباتی مهلک در عصر جنگ‌های ترکیبی می‌دانستیم.

این یادداشت، تبیین فلسفه اقداماتی است که دوشادوش مهندسان جبهه تولید، در اتاق فرماندهی رسانه‌ای فولاد مبارکه رقم خورد.

فروپاشی پارادایم سکوت

باید این واقعیت را پذیرفت که دشمن، فولاد مبارکه را نه به‌خاطر اخبار و گزارش‌ها، بلکه به‌دلیل وزن بی‌بدیل ژئواکونومیک آن در اقتصاد ایران هدف قرار داد.

بررسی‌های فنی ما نشان داد که حملات زیرساختی، دقیقاً متمرکز بر فلج کردن ۷ روایت استراتژیک و حیاتی از دستاوردهای نظام بود: از استقلال انرژی (سرمایه‌گذاری در نیروگاه ۹۱۴ مگاواتی) و ثبات بازار سرمایه، تا بومی‌سازی محصولات تحریمی، تغذیه شبکه ۳۰۰۰ کارخانه پایین‌دستی، ارزآوری، اشتغال پایدار و مگاپروژه‌های آینده‌سازی چون نورد گرم ۲.

در چنین آرایش جنگی، سکوت رسانه‌ای به معنای واگذاری زمین بازی افکار عمومی به پیاده‌نظام شناختی دشمن بود. سکوت ما فضا را برای شکل‌گیری شایعات مخرب، القای حس ناامنی و ترس و فروریختن ساختار روانی بازار بورس و کالا باز می‌کرد. ما استراتژی «شفافیت هدایت‌شده و رهبری روایت» را جایگزین انفعال کردیم تا ابتکار عمل در دست فرماندهیِ میدان باقی بماند.

معماری هفت‌لایه مدیریت بحران

فلسفه ارتباطی ما در ساعت صفر بحران، بر مبنای «دکترین پیام واحد» شکل گرفت. تأیید به‌موقع و هوشمندانه اصل حادثه، درزهای اطلاعاتی غیررسمی را مسدود کرد.

در گام دوم، با یک چرخش کلامی استراتژیک، کادر اخبار را از تله قربانی‌انگاری خارج کرده و کلیدواژه پروژه بازسازی هوشمند را لنگرگاه ذهنی جامعه کردیم.

ما لجستیک رسانه‌ای خود را در ۷ لایه (طراحی نقشه ذی‌نفعان، نظام پیام یکپارچه، مدیریت افکار عمومی، ارتباطات درون‌سازمانی پرسنل، هم‌راستایی شرکت‌های تابعه گروه، ری‌برندینگ پسابحران و لنگراندازی بر ارزش‌های هویت ملی) مهندسی کردیم.

تجلی عینی این هم‌گرایی، بازسازی کوره شماره ۸ بود؛ ما یک رویداد صرفاً تعمیراتی را به نمادی از غرور ملی و جهاد اقتصادی تبدیل کردیم تا به ناظران بین‌المللی ثابت کنیم ساختار فولاد مبارکه، ضربه‌پذیر نیست.

دیپلماسی صنعت و بازار

بزرگ‌ترین ترکش حملات اخیر، نه آسیب فیزیکی به کوره‌ها، بلکه شکل‌گیری تورم انتظاری و هجوم هیجانی به بازار برای خرید و احتکار ورق‌های فولادی بود. نمودارهای قیمتی در روزهای اول بحران، حباب ناشی از ترس را به‌وضوح نشان می‌دادند.

در این لایه، روابط عمومی مأموریت یافت تا با اجرای ارتباطات مالی پیش‌نگر، بازار را آرام کند. ما با اعلام مداوم و شفاف کفایت ظرفیت بازرگانی گروه و تداوم عرضه منظم در بورس کالا و حضور استراتژیک در بازار خرده‌فروشی، سیگنال ثبات را به شرکای تجاری تزریق کردیم.

شیب نزولی و مقتدرانه قیمت‌ها در نمودارهای روزهای بعد، گواه آن است که بازار، روایت اصیل روابط عمومی را باور کرد و سفته‌بازان ناچار به عقب‌نشینی شدند. این کاهش قیمت، سپر حفاظتی ما از سفره مردم و معیشت جامعه بود.

فولاد مبارکه پادشکننده

امروز روابط عمومی در ابرسازمان‌های صنعتی، دیگر یک واحد تشریفاتی برای صدور بیانیه‌های تقویمی نیست؛ بلکه یک سپر پدافند غیرعامل شناختی و یک بازوی استراتژیک در مدیریت ریسک است.

عبور موفقیت‌آمیز از این تکانه ژئوپلیتیک، دریافت نشان زرین مدیریت بحران از سوی نخبگان ارتباطی کشور و در نهایت، تخلیه حباب قیمت‌ها هم‌زمان با مدارآمدن کوره شماره ۸، ثابت کرد که گروه فولاد مبارکه ارتقا یافته و دارای دی‌ان‌ایِ پادشکننده است؛ سازمانی که از درون آتش بحران‌ها، قوی‌تر، هوشمندتر و پایدارتر بیرون می‌آید و جریان خلق ارزش خود را برای ایران اسلامی، هرگز متوقف نخواهد کرد.

*مدیریت ارتباطات و توسعه برند گروه فولاد مبارکه

به گزارش پایگاه خبری شهر اصیل و به نقل از پایگاه تحلیلی خبری ایراسین جلسه پایش پروژه‌های استراتژیک معاونت طرح و توسعه فولاد مبارکه با حضور سعید زرندی مدیرعامل گروه فولاد مبارکه، معاونان طرح و توسعه و استراتژی و توسعه فناوری و جمعی از مدیران طرح و توسعه در محل برگزاری جلسات شورای معاونین فولاد مبارکه برگزار شد.
در ابتدای این جلسه حمیدرضا خسروانی پور معاون طرح و توسعه و سایر مدیران این معاونت در گزارش‌های جداگانه‌ای میزان پیشرفت هریک از پروژه‌های ۱۱ گانه اولویت‌دار مدیرعامل گروه فولاد مبارکه را ارائه کردند و پس از آن زرندی با تأکید بر اهمیت هریک از این پروژه‌ها، راهکارهای پیشرفت و تکمیل هرچه سریع‌تر آن‌ها در کمترین زمان ممکن را ارائه کرد.
زرندی با تأکید بر شرایط رقابتی بازار جهانی فولاد و با بیان این که باید در سال ۱۴۰۵ تلاش کنیم تا پروژه‌های اولویت‌دار به نتیجه برسند، تصریح کرد: امروز کشورها در همه حوزه‌ها به‌ویژه حوزه صنعت فولاد تلاش می‌کنند که به‌راحتی بازار را از دست ندهند؛ ازاین‌رو ما نیز باید الزاماً ارتقای طراحی را شاهد باشیم تا بتوانیم به وضعیت مطلوب‌تری در کاهش مصارف و قیمت تمام شده و همچنین افزایش کیفیت محصولات برسیم.
وی با بیان این که در حال حاضر باوجود شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی نظیر فولاد مبارکه، که نه‌فقط در کشور بلکه در حوزه بین‌المللی از جایگاه مطلوبی برخوردارند ظرفیت‌سازی‌های خوبی ایجاد شده است، گفت: به‌عنوان‌مثال وقتی ۱۰۴ شرکت برای حضور و نقش‌آفرینی در یکی از پروژه‌های فولاد مبارکه اعلام آمادگی می‌کنند این اتفاق مبارکی است که به این میزان شرکت سازنده و پیمانکار توانمند مجری طرح داریم؛ بنابراین باید به‌جای اتکا به واردات و صرف منابع ارزی به بهترین شکل ممکن از این ظرفیت‌ها در مسیر بازسازی و نوسازی بخش‌های آسیب‌دیده و همچنین در فرایند اجرای پروژه‌های توسعه، تأمین و ساخت قطعات و تجهیزات وارداتی استفاده نمائیم.

گفتنی است، در ترکیب پروژه‌های توسعه فولاد مبارکه ۱۱ پروژه اولویت‌دار از سال ۱۴۰۴ تعریف و وارد فاز اجرا شده‌اند و به طور مستقیم و مستمراً از سوی سعید زرندی مدیرعامل گروه فولاد مبارکه مورد پایش قرار می‌گیرند که عبارت‌اند از:
۱ - احداث نورد گرم ۲ به ظرفیت ۴.۳ میلیون تن
۲ - احداث نیروگاه سیکل ترکیبی ۹۱۴ مگاواتی
۳ - احداث خط کلاف ورق رنگی ویژه لوازم‌خانگی به ظرفیت ۱۲۰ هزار تن
۴ - احداث خط اسیدشویی و نورد پیوسته سرد (PLTCM) در فولاد مبارکه
۵ - نصب و راه‌اندازی واحد گاززدایی (RH-TOP)
۶ - خرید و نصب و راه‌اندازی ترمز و همزن مغناطیسی ماشین ۵ ریخته‌گری (EMS)
۷- پروژه افزایش ظرفیت تاندیش و تاندیش کار ماشین‌های ریخته‌گری ۱ و ۴ از ۴۰ به ۶۰ تن
۸ - پروژه کوره پاتیلی شماره ۸ (8LF) فولاد مبارکه
۹ - پروژه انتقال پساب بخش دیگری از شهرهای شهرستان مبارکه
۱۰ - پروژه انتقال پساب بخش دیگری از شهرهای شهرستان لنجان
۱۱ - جاری‌سازی نظام یکپارچه مدیریت پروژه‌های طرح و توسعه.

ابوالقاسم جراره  اظهار کرد: بازسازی این واحد راهبردی در مدت‌زمانی کوتاه، نشان داد که تصور برخی کشورها درباره توان ایران در مواجهه با بحران‌ها، تصوری نادرست بوده است. آنچه در فولاد مبارکه رقم خورد، گواهی روشن بر ظرفیت بالای نیروی انسانی، دانش فنی و توان مدیریتی کشور در بازگرداندن سریع زیرساخت‌های تولیدی به مدار فعالیت است.

جراره با اشاره به نقش فولاد مبارکه در زنجیره تولید و اشتغال کشور افزود: راه‌اندازی مجدد این کوره، تنها به معنای ازسرگیری فعالیت یک واحد صنعتی نیست؛ بلکه نشانه‌ای از تداوم جریان تولید، حفظ اشتغال و بازگشت تدریجی رونق به مجموعه‌هایی است که به‌طور مستقیم و غیرمستقیم با این صنعت پیوند دارند.

عضو کمیسیون صنایع و معادن مجلس ادامه داد: احیای ظرفیت تولید در فولاد مبارکه می‌تواند زمینه بازگشت هرچه سریع‌تر سایر واحدهای آسیب‌دیده به چرخه فعالیت را نیز فراهم کند تا کارگران و کارکنانی که در نتیجه آسیب‌های واردشده با مشکلات شغلی مواجه شده‌اند، دوباره به محیط کار خود بازگردند.

وی تأکید کرد: اگرچه جنگ خسارت‌هایی را به بخش‌های مختلف اقتصادی کشور وارد کرد، اما تجربه بازسازی سریع و بازگشت واحدهای مهم تولیدی به مدار بهره‌برداری، بار دیگر استحکام ساختار اقتصادی و ظرفیت بالای کشور در عبور از شرایط دشوار را به نمایش گذاشت.